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1、WANKE 的产品策略的产品策略以以“风之玫瑰风之玫瑰”为例为例第 1 章 WANKE 企业产品策略概述 1.1WANKE 企业概述 WANKE(股票代码:000002)全称为 WANKE 企业股份有限公司，成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 WANKE1988 年进入住宅行业，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务， 至 2008 年底，总资产 1192.366 亿元，净资产 318.9 亿元，业务已经扩展到全国 31 个城市，共为超过 21 万户中国家庭提供了住宅， “WANKE”也成为行业第一个全 国驰名商标。 股本结构: 截至 2008 年 12 月
2、 31 日，公司总股本为 109.95 亿股。公司第一大股东为华 润集团，持股比例为 14.73%。过去二十年发展过程中，WANKE 获得了一条宝贵经验，就是在中国经济从粗 放走向集约的过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。WANKE 集团成立 初期，以外贸业务起家，采取了多元化的发展战略，涉及业务领域比较广泛， 取得了优异的经营业绩。但随着集团的发展，多元化的发展战略暴露了非常多 的弊端。通过对发展过程进行系统总结，集团高层认识到“专业化”才是 WANKE 长期增长的正确路径。从 1992 年起，集团确定了以房地产业为主的发展方向， 自此，集团经历了长达 10 年“做减法”历程，至 2
3、002 年转让万佳百货，标志 着 WANKE 第一次专业化取得了成功。对于公司而言，这不仅是一个业务调整过程， 也是 WANKE 在中国目前环境下建立现代企业制度的追求过程。 速度规模化阶段(第二次专业化，2002 年至 2007 年): 在我国目前所处的经济发展周期内，在住宅供应趋紧、城市化高速发展、 人口迁徙及人口红利带来强劲需求、国民财富和理财需求升级、人民币和资本 品升值的情况下，房地产行业的发展前景是美好的。对于城市发展规律的顺应， 客户需求及其变化的深刻把握使 WANKE 领先于大部分竞争对手，持续的资本市场 融资为 WANKE 加速发展提供了充足的资金保证。植根于不断成长的住宅市
4、场大环境，基于自身战略、机制、产品和文化上的优势，在这一阶段，WANKE 通过“借 势”和“造势”实现了快速增长。 质量效益化阶段(第三次专业化，2009 年至 2014 年): 2008 年，WANKE 引入麦肯锡对中长期战略规划进行了修订，战略规划修订完 成后，中国住宅市场发生了急剧变化，WANKE 开始了以过冬为核心的阶段性调整。 经历了 2008 年的急剧市场变化，WANKE 业绩出现了首次下滑。在 09 年初， 在市场形势、发展模式和股东要求等一系列变化所决定的基础上，集团明确提 出了将由“规模速度型”向“质量效益型”转型。1.2WANKE 企业发展战略的概述 WANKE 第三阶段的
5、企业发展战略“质量效益型” ，重点是在规模速度的基础 上寻求创造更高的利润增长，整个战略将围绕“质量”和“回报”开展。 “质量”是指主要是围绕工程质量，为客户提供更为放心、信任的产品;“回 报”定义为内部的“精细运营” 、继续发挥“规模效应”和开展“前瞻业务” 。总体战略:专注于住宅开发，以主流市场为重点，提供覆盖客户全生命周期 的全系列产品，整合优秀资源，大力推进绿色住宅建设，逐年提高“有质量增 长”的绩效水平，持续领跑房地产行业。 ，3 企业发展战略对产品策略的要求 WANKE 的企业发展战略转型对产品策略的要求是:实施差异化战略，聚焦客 户与效率，走资源整合、标准化、产业化之路，向客户提
6、供“全环节绿色产品” 和“全过程服务” 。 战略诊释: 主流市场是指市场份额占据商品住宅市场大部分的首次置业和首次改 善型的产品品类; “绿色住宅”建设包括住宅节能环保、产业化、装修房、绿色社区四 个方面; 实现有质量增长的衡量标准为:提高占用资源回报率、提升客户忠诚 度、加强产品与服务创新。 全环节绿色产品:通过提升节能环保标准、应用住宅产业化技术、提 供全装修产品、提高绿化品质等措施确保住宅的建造和使用全过程中的节能环 保; 全过程服务:通过万客会会员组织、WANKE 物业服务等措施提供售前、 售中、售后的全过程服务。 4WANKE 企业产品策略现状 WANKE 的产品策略该如何制定才能符
7、合企业新战略的调整? 这就给我们提出了以下几个问题: 1、标准化实现成本控制:WANKE 现有产品线类型的优势主要在首次置业、首 次改善型等中低端主流住宅领域，如何继续通过更标准化的手段继续降低建造 成本以保持继续领先优势? 2、中高端领域的挑战:企业新战略要求提高回报率，WANKE 重点进军再次改 善型、高端住宅领域是必然的趋势，这方面外部房地产形势是否支持?是否有 足够的客户支撑?竞争对手有没有可借鉴的成功案例，都是我们需要系统、深 入地去了解的。 3、新模式的尝试:老年住宅、度假地产等新模式的地产领域的进入，也是 提高公司利润回报率和保持行业领先的一种选择，市场上是否有成功案例?万 科又
8、该如何进入? 这些很现实的问题己经摆在我们面前，系全面了解市场和竞争对手产品情 况成了 WANKE 非常紧迫的任务。第 2 章 WANKE 产品策略的市场分析 2.1 房地产发展形势的变化 企业的外部环境为企业的生存和发展提供了条件，同时也对企业有所限制。 系统分析企业外部环境，辨别机会和威胁，是企业制定战略的前提。 PEST 分析是指通过对政治(尸 olitiCal)、经济(EConomiC)、社会(Soeial) 和技术(Technological)等因素进行分析，确定这些因素的变化对企业正在产 生或将要产生的影响。这些因素综合在一起构成了宏观环境，它们是为企业提趋势一:行业回归“民生”基
9、调 2007 年，国务院常务会议讨论通过国务院关于解决城市低收入家庭住房 困难的若干意见 ，随后，国家相关部委于 n 月初相继发布廉租房保障办法 、 经济适用房管理办法等。过去 30 年，在“一部分人先富起来”的政策号召 下，国民经济总量和效率得到提高，但逐渐拉大的贫富差距成为社会经济持续 发展的潜在风险。处理公平与效率的矛盾是宏观调控的核心命题。在这样的社 会背景下，被外界评论为“民生盛宴”的十七大着重提出要加快推进以改善民 生为重点的社会建设，而房地产行业必然是首当其冲。国家和地方在 07 年下半 年相继出台的一系列住房保障政策和规划预示着房地产行业必将回归“民生” 基调。 趋势二:行业走
10、向规范和透明 房地产行业关乎国计民生，消耗最为稀缺的土地资源，涉及上下游众多产 业。规范房地产行业的运作对提高经济效率、平衡各方利益、打造和谐社会具 有非常大的价值。种种迹象表明，对于房地产行业过往的不规范现象，政府己 经表现出了改革的决心:从 2007 年 9 月 15 日开始，国土资源部集中开展全国 土地执法百日行动，深入查处各种形式的违规违法用地行为。 趋势三:行业竞争回归商业逻辑的本质 2007 年的喧哗过后， “土地储备多少不是衡量中国房地产上市公司价值的标 准”正在成为投资者和从业者的一致观点。资本市场的热点不断在转移，决定 房地产企业未来的根本是开发理念和能力。能够为客户和社会创
11、造价值、具有 良好的项目操作能力和运营能力的公司将获得社会的认同和资本市场的青睐，这才是房地产行业竞争的焦点。 当前，房地产行业在中国的宏观经济背景下，在宏观调控政策和社会发展 趋势的影响下，正朝着“规范、健康、关注民生”的方向发展。 2.1.1 价量波动:WANKE 现有的产品开发模式容易受到市场波动的冲击 商品住宅市场成交量的大幅下降是 2008 年全国绝大部分城市房地产市场的 最突出特征。根据统计局在 2009 年 1 月发布的数据中显示，2008 年卜 n 月份， 全国商品住宅销售面积为 4.46 亿平方米，比去年同期减少 19%;为近十年来行 业销售首次出现负增长。2.1.2 土地市
12、场:产品模式需更加多元化经济水平和产业结构变化带来城市发展的转变，城市核心地段纯住宅土地 获取难度加大，多功能开发成为主流。 随着城市发展，混合性用地出让将成为市中心的供地主流 市中心土地供给趋紧，地价上升; 政府对于综合规划的期望越来越高，在部分城市，政府己对住宅地块中 商业部分的比例作出明确规定; 城市发展程度越高，混合型用地出让趋势越明显，上海、北京最先体现 该趋势，目前武汉、成都综合也已开始综合用地出让。 顺应城市发展，结合项目特点，开展多功能开发 政府会对多功能项目有相应的政策倾斜，付款节奏优惠; 资金运作模式和纯住宅不同，可有多种渠道，如:先开发住宅回流资金; 如评估增值贷款; 多
13、功能物业收益模式和纯住宅也不同，包括租金和重估增值，需要综合 考虑。 2.1.3 国家政策:产品必须更具抵抗政策风险性 1978 年以来，中国土地政策变迁大致经历了三个阶段: (1)土地商品化的探索阶段(1978 年一 1987 年)。 这一阶段处于土地商品化和使用方式市场化的摸索阶段， 土地管理法的 出台明确了土地集中统一管理制度，1987 年深圳首次拍卖土地使用权，标志着 土地商品化的尝试。 (2)土地政策法规逐步建立和完善阶段(1987 年一 2004 年)。 1986 年和 1958 年的土地管理法及修改后的土地管理法先后确立 了对土地集中统一管理和依法有偿使用的制度。2001 年首次
14、明确经营性用地一 律实行招拍挂出让。但在实际操作过程中，由于相关细则缺失和执行力度不严， 协议出让仍是市场主流。 (3)土地政策调控从严阶段(2004 年至今)。 这一阶段土地政策实行从严基调，主要包括三个方面:一是土地供应方式 由协议出让全面转向招拍挂出让方式(“8.31”大限);二是加大了对土地闲置 的处理力度(包括 08 年提出“空闲 2 年以上未使用的宅基地一律收回”以及 09 年“打击囤地”的政策等);三是调整土地供应结构，限制别墅类项目供地， 增加中低档商品住宅的土地供应量。 每一次的政策变革都会给房地产行业带来剧烈的变动，这使得开发商必须 开发出更多能够具备抗政策风险的产品。各种
15、融资投资方最看重的是房地产企业的回报率，因此房地产企业自身应 该提高资本的运用效率，加快资金周转速度，以最少的资金获得最大的回报。 这就要求房地产企业必须做到以下两点: (l)按照本企业的资本大小、覆盖区域选择恰当规模的房地产项目，快速运作，实现资本的快速回笼，缩短项目的建设周期。 (2)按照房地产项目操作风险分散化降低原则，对不同地区、不同类型的 房地产项目进行投资组合，达到风险分散化的最低可接受范围。2.3.2 市场集中度提高，WANKE 面临全产品线的竞争 随着国家政策对房地产市场越来越规范的要求，土地、资金的要求也不断 提高，行业进入难度更大，不具备全面实力的中小开发商将相继推出市场。
16、市 场集中度将持续提升，主要发展商间竞争更加激烈，行业虽仍有较高利润率， 但发展商个体利润率将随着土地挖掘、客户定位和成本控制等能力区别产生较 大差异。 市场集中度逐步提高 土地供应长期受限，竞争更加激烈，大开发商优势明显; 资金、土地要求不断提高，房地产行业进入难度加大; 客户越来越成熟，更愿意选择有质量保证、售后服务好的品牌开发商; 综上所述，主要开发商利用各种优势将占领更大市场份额和取得更多的发展资源。 集中度提高后的行业特征 由于市场更加集中，进入门槛提高，主要开发商市场占有率逐步提高; 由于土地资源稀缺，资金要求提高，房地产行业仍将保持较高利润率水平; 但竞争压力增大，竞争对手相互知根知底，竞争将会是全面的实力竞争， 没有丝毫取巧余地。 赢得竞争的关键将在于土地价值的挖掘、客户口碑和成本控制能力。 WANKE 面临全产品线的激烈竞争 基于二十年的住宅开发经验，WANKE 针对各类细分客户的需求，推出了覆盖 客户全生命周期的丰富产品。今天的 WANKE，已经形成了以金色系列、城花系列、 四季系列和高档系列为主的城市主流住宅品
