CH财务共享中心驻外分中心薪酬体系优化设计

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1、CH 财务共享中心驻外分中心薪酬体系优化设计财务共享中心驻外分中心薪酬体系优化设计第三章驻外分中心原有薪酬现状及问题分析 3.1 财务共享中心所处行业及中心概况 3.1.1 行业分析 共享服务是一种将一部分现有的经营职能（business function）集中到一个新 的半自助的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业 一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率，创造价值、节约成本以及提高对 内部客户的服务质量。发达国家，如北美、西欧和日本等国，在全球范围内优化 其价值链组合的过程中，对共享服务逐步进行地域性转移。目前，欧洲超过七成 的可共享业务在考虑专业，其中相当比例流向

2、印度。随着国家经济的发展，进入 中国市场的欧美企业越来越多，他们也意识到了中国市场对于共享服务的价值。 特别是随着印度等国人员工资的逐年增加，印度共享服务的发展已经进入瓶颈期。 分析人士认为，未来几年，欧美市场 5%至 10%的共享服务业务会从印度转移到我 国，我国将成为具有一定发展潜力的共享服务新兴市场。目前政府及金融、电信、 制造等行业是中国实施集团管理的主体，它们已经开始接受“共享服务”的理念 和做法，愿意将非核心业务实施共享服务或外包给专业服务商。再加上我国大约 有 2700 万中小企业，未来国内本土共享服务的业务会有更大的成长空间。另有相 关机构预测，全球共享服务将在未来若干年保持

3、20%至 30%的增速，其中蕴藏着 极大的发展空间8。 在中国本土，外来的著名的全球 500 强企业之一 GE 公司在中国大连建立财务 共享中心“简伯特” ，德国邮政敦豪（DHL）在中国成都设立共享服务中心。国 内的华为、中兴、太平洋保险以及笔者供事的 CH 集团也相应建立了自己的财务共 享中心。财务共享显著的提高了企业的效率与资源的有效利用，使企业内的每个 业务单元（BU）可以得到企业资源的支持，从而提升企业对市场的反应速度，保 持较高的竞争力。 3.1.2 基本概况 CH 财务共享中心成立 2008 年 11 月。它作为 CH 集团模拟独立核算中心，其 13 负责中心的经营，对日常工作的质

4、量与效率负责。CH 财务共享中心是从事财务共 享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息 化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验, 为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。在成立的几年中间，共 享中心苦练内功，在集团内部开展共享业务推进。再一步一步稳扎稳打进行外部 业务拓展。梳理现有财务核算管理体系，形成未来财务核算体系纲要，通过内外 部市场项目工作的推进，打造具有“业务驱动价值管理”先进理念的财务服务产 品；加强宣传，培育市场，树立川内具有一定知名度的财务服务品牌。外部市场 成果显著，管理咨询实现零的突破，成功完成 LZ

5、LJ 共享中心建设项目,内部共 享的持续推进,已共享子公司流程全面梳理，截止 2011 年累计实现 20 个股份关联 子公司的财务共享服务。市场拓展能力稳步提升与华西、通威、利尔化学等 15 家 客户建立交流合作关系,建立共享中心网站,依托中国会计学会电子分会、省信 息产业会计学会平台，成功推广 CH 财务转型先进实践。积极推动并参加内部咨询 项目，创造效益,在集团公司积极推动参与 MMIS、VMI、票据管理等先进实践的 推广，财务信息系统建设推广实现财务信息化整体规划,基于物料移动管理理念的 票据管理系统全面升级,费用管理系统机票管理模块开发,完成资金管理平台业务架构设计,先进实践推广,全面

6、推广费用系统、票据系统、银企直联、供应商管理 等系统,股份公司在绵子公司全面实现共享,推进共享子公司的税务共享、外汇核 销、对账共享服务。财务共享中心的管理创新成果申报取得四川省一等奖。 3.1.3 共享中心的愿景与使命 财务共享中心的愿景是致力于成为国内的财务服务外包行业的领导者。财务 共享中心使命是为客户提供高水平、专业化、可信赖的财务服务。财务共享中心 总体工作思路：持续提升共享服务能力，全面实现集团财务共享，逐步培养咨询 服务能力，有效突破外包服务市场。 3.2 驻外分中心组织结构与人员概况 3.2.1 组织结构 本次研究主要针对的是分部服务处下属的 47 个驻外分中心，分别设立在国内

7、 的 47 个大中型城市。CH 财务共享中心下设 4 个处:交易服务处、内部控制处、咨询拓展处、 分部服务处。如图 3-1 所示。交易服务处:负责前台业务订单受理、会计记账、资金收付结算、执行公司资 金调拨归集等业务。内部控制处:凭证的复核、供应商和客户对账档案抽查复核、 档案管理、等、中心人力资源管理（人事、薪酬、绩效、招聘） 、中心运营分析、 费用预算与下拨。咨询拓展处:负责集团子公司财务流程再造、集团子公司财务业 务共享推进、内外部公司管理咨询业务、外部客户开发。分部服务处：负责下属 的 47 个驻外分中心的业务支持，与工作质量监督。 3.2.2 人员概况 财务共享中心分部服务处下设 4

8、7 个驻外分中心。遍及全国省会城市及其他业 务开展的重要区域。在分中心工作的员工共计 388，因业务统一性，分中心的人员 岗位类别一致，可分为：出纳、对账会计、结算会计、税务会计、主管会计。职 务上主要分：主办、主管、财务经理。驻外分中心组织结构具体如下图所示，如图 3-2 所 示。分中心人员学历水平总体较高，本科生占总人数 40%，大专生占总人数 54%， 学历水平高的人群最自我价值的实现较看重。年龄分布呈现年轻化趋势。20 岁至 29 岁人群占 47%，39 岁以下的几乎占全体人数。男女比例相对协调，因财务从业 者从行业来看，女性较多。工龄在 4 年以下的占 59%，5 年纪以上的占 41

9、%，从这 个数据可以看出，新员工入职较多，从另一方面看即人员流动性较大。驻外分中 心在 2008 年以前最高峰曾经达到 200 多家分中心，随着信息化手段提高，业务归 并到目前的 47 家，加上员工属地化招聘的实施，由总部派驻在异地分中心的外派 人员到 92 人，属地招聘人员达 296 人，占总人数的 76%。如表 3-1 所示。 3.3 驻外分中心原薪酬状况分析 3.3.1 原薪酬构成 1)薪酬结构：属地招聘员工工资构成：基本工资+绩效工资+工龄工资+加班工 资。外派员工工资构成：基本工资+绩效工资+加班工资+工龄工资+驻外补贴。 2)薪酬预算：每年共享中心要按照年度业务计划对人力资源费用进

10、行预算， 其中最重要的就是工资预算。以上共享中心发放薪酬与涨薪，最终都不能突破年 度总额度。 3)薪酬核算：中心员工的所有人员的薪酬由内部控制处运营组负责核算，人 力资源部审核是否在年度薪酬额度内进行发放，分中心支持组提出事件性考核意 见，按照每月的月度通报上的奖惩数据核算。按照要求评定均以税前数值计算。 4)付薪日：公司发薪日期为每月的 25 日，支付的是员工上月 1 日至月末的 薪酬。3.3.2 薪酬问卷调查分析 为了解和发现中心目前薪酬制度中的问题和不足，了解员工真实的想法，进 行薪酬问卷调查非常的有必要。参考外部市场行情，针对 47 个分中心的员工进行不记名问卷调查。下发的薪酬问卷从薪

11、酬水平的满意度、地区行业竞争性比较、 集团内部子公司间工作内容相似人员的薪酬水平、驻外人员薪酬结构、工龄工资 的计算年限、薪酬的激励性、员工自己认为合理的薪酬水平、员工对薪酬的建议 八个问题进行了问卷调查。 3.3.2.1 薪酬水平调查 以分中心为单位最终收回的调查问卷，参与本次调查的人员共计 303 人。就 “若给你 10 万是否愿意离开”此问题主要是调查对分中心薪酬水平满意的问题， 反馈结果为 13.2%的人持中庸态度，需要考虑，说明认为薪酬水平一般。50.83% 的员工愿意离开，说明其对薪酬不太满意。35.97%的员工非常愿意，说明其对薪 酬水平非常不满意。如图 3-3 所示。 3.3.

12、2.2 薪酬竞争性调查 针对“根据您的情况，您认为本公司的薪酬水平与本地区相比处于何种水 平”,0.99%的员工认为薪酬高于当地水平，3.96%的员工认为薪酬与当地水平相 当。67.99%的员工认为比当地水平低。27.06%的员工认为远低于当地水平。如图 3-4 所示。3.3.2.3 薪酬公平性调查 针对目前分中心所在地其他子公司一般文员月薪水平，经过员工的调查，基 本水平如图 3-5 所示。3.3.2.4 技能工资调查工龄工资主要对体现员工的技能增长，只要员工长期留在企业，就可逐步提 升自身的技能水平。针对“工龄工资 100 元/年，您认为适用于计算工龄工资的工 龄上线” ，10.89%的员

13、工认为 3 年，2.31%的员工认为 4 年，25.74%的员工认为 5 年，55.78%的员工认为应该更高。针对“其他”项，员工大多认为年限应该高于 5 年，有提出 2 年、7 年、10 年或者有多少年就算多少年的工龄。提出两年工龄的员工认为：“2 年时间差不多，1 年的时间还不足以让员工熟悉 CH 的文化及业务 流程，2 年的时间足够让员工对经办业务的熟练程度有所控制，这样有助于稳固员 工的心理，让员工觉得他的付出是值得的，更心甘情愿的为 CH 服务。 ”具体的数 据分析详情见图 3-6。 3.3.2.5 薪酬激励性的调查 针对“您认为目前公司的薪酬制度能否激励员工努力工作” ，0.66%

14、的员工 认为有非常强的激励，3.63%的员工认为有较强的激励，19.80%的员工认为效果一 般，37.29%的员工认为较弱的激励，38.61%的员工认为薪酬的激励性非常的弱。 如图 3-7 所示。3.3.2.6 薪酬调查的结果 通过对驻外分中心人员的问卷调查可以看出，分中心人员对薪酬体系整体满 意度较低，薪酬水平竞争性、激励性、保障性调查大多数都持否定的意见。同时 员工也通过调查问卷提出了自己的看法。经过分析与归类员工对薪酬的主要看法 主要分为两大类： 1)对货币薪酬的看法：a、物价一直在涨，可是我们的工资不涨，相当于我们 的生活水平下降了，我们不要求工资可以跟得上物价，但也要能满足我们的基本

15、 19 生活水平。b、工资不能跟上物价的上涨，让员工的工作没有安全感。加重的绩效 考核，加速的物价上涨，与工资上涨的速度如同龟兔赛跑，只是这只兔子不会半 路休息，也不会轻敌。要求不高，至少要达到个税起征点，不能说一个分公司遍 布全国的企业财务人员工资都达不到个税起征点。c、提高薪酬涨幅次数，调动员 工的工作积极性。加大涨幅力度，避免因此的人员流动。d、分中心与各个公司都 在一起工作,工作量是各子公司最多的,工资是各子公司最低的。个人与集体是互利互汇共同生存的关系,只有压力没有动力的工作只会让员工厌倦工。e、薪酬岗 位级别更加人性化、合理化，按目前社会发展状况，制定提高和调整工资薪酬的 制度，在

16、正常的工作时间之外合理的调整加班费用。 2)非货币薪酬的看法：a、增加员工福利，提供免费的午餐，提供员工住宿、 让员工在生活上感到公司的温暖。b、提供员工培训，是员工能与企业共同成长。 c、关注员工身心健康，提供心理咨询与免费体检，适当增加员工福利，让员工感 受到共享中心发展形势很乐观。 3.3.3 地区生活水平调查分析 在本文的前部分也提到，全国各大城市共计 47 个分中心，每个地区的生活水 平不一致，必然导致薪酬水平有高有底，于是对各地区的生活水平调查也是重中 之重。通过劳动部公布的当地最低保障标准，2010 年-2012 年间，各地区的最低 生活保障除了个别地区都发生了较大的增幅。就财务共享中心所在的总部绵阳， 当地的最低生活保障涨幅达 23.08%。有了这个基础的比较，对于制定各个分中心 的薪酬标准就相当于有了一把量尺，同时对于外派人员的驻外补贴也有了制定区 域差异的其中一个维度。 在设定每个分中心的月目标薪酬时，劳动部公布的最低生活保障便是其中的 一项参考指标。劳动部规定的绵阳最低生活保障由 2010 年的 780 元/月上浮至 2012 年的 960 元/月。因中心所在