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1、M 银行苏州分行国际业务条线绩效考核体系优化银行苏州分行国际业务条线绩效考核体系优化第三章 M 银行苏州分行国际业务 条线绩效考核现状分析 一、M 银行苏州分行及其国际业务的基本情况和特点 M 银行苏州分行重新组建于 1987 年，是苏州地区首家股份制商业银行，也是 M 银行成立较早的分支机构。自组建以来，按照现代化银行的要求，不断深化改革，建 立起了较为完善的现代商业银行管理体系，各项业务获得了较快发展。目前 M 银行 在苏州大市范围之间共设立 11 个支行级单位 64 个物理网点，拥有员工 1400 人。 M 银行苏州分行机构设置主要分为经营部门与管理部门两个大类，其中经营部 门以 11
2、个支行级单位以及部分直营团队组成，经营部门为市场营销第一线，担负起 开拓市场、维护客户关系的责任。而管理部门则分为前台、中台、后台三个大类，其 中管理部门的前台主要包括国际部、公司部、个人金融部等，这类部门与经营部门业 务营销联系最为紧密，承担着为经营部门设计开发产品、制定客户营销方案、制定市 场推广计划等职责。管理部门中的中台部门主要是为前台业务营销进行业务操作的部 门，主要包括业务处理中心、票据中心等。而后台部门则为业务发展提供后勤保障的 部门，主要包括办公室、人资部、财务科等部门。各个部门承担着相应的职责，相互 分工协作，共同促进业务发展。 M 银行苏州分行国际部是分行较早成立的部门之一
3、，自 1988 年设立以来，员工 人数从 5 人发展到目前的 33 人，业务范围从单纯的汇划结算，发展到国际结算、贸 易融资、外汇财智等方面，业务品种齐全，并与 100 多个国家和地区的 550 多家银行 建立了代理关系，外币存贷款、国际结算业务量等指标在 M 银行系统内一直名列前 茅。 国际部在分行的部门体系中属于中前台部门，在组织架构上，国际部主要分为业 务操作科、市场推广科以及综合科三个科室。业务操作科主要承担全分行的国际业务 操作，处理与业务相关的单据、电文等，按照分工不同，该科室又将人员分为进口组、 出口组、贸易融资组以及汇款组四个小组，四个小组按照业务种类相互分工，协作完 成工作任
4、务。市场推广科主要由国际业务产品经理组成，负责对国际业务产品的研究、 开发以及推广工作，为客户经理在营销过程中提供具有市场竞争力的产品、价格以及 服务方案，为经营部门的营销提供技术支持。国际部作为中前台部门，承担具体的业 务指标，此类指标正是通过产品经理对自身负责的产品进行推广来完成，因此在国际 部中，市场推广科处于核心地位，市场推广科的运转直接关系到整个国际业务指标的 推进和完成。国际部的综合科则具体负责各项数据的统计、政策合规研究审查以及各 项费用优惠政策的制定和执行，属于业务保障部门。 二、M 银行苏州分行国际业务条线绩效考核现状 M 银行苏州分行国际部的绩效考核体系紧紧围绕整个分行以及
5、总行国际条线的 规定而建立，具体工作目标、任务都由总行国际条线进行指导，再由分行统一进行任 务分配及落实。根据国际部人员岗位设置的不同，整个国际部的绩效考核也分为对产 品经理以及业务操作人员两大部分。 1、对产品经理绩效考核 产品经理主要集中在国际部的市场推广科，工作内容覆盖产品研发及推广，因此 按照产品创新、挂钩经营部门、挂钩产品三个维度设置了一个绩效考核管理办法。 每年年初，在总分行下达了分行国际部具体需要完成的数量化指标后，国际部经 理室将指标从两个维度进行细分，一方面，根据以往的历史数据，将经营指标按照一定的比例细分到经营部门，以往完成率较高、历史数据较为可观的经营部门将会领取 到较高
6、的国际业务经营指标，而规模较小的经营部门数据相对较小，但同样会比历史 同期有一定的增长。另一方面，经理室按照产品情况，将具体的指标落实到产品。与 此同时，产品经理则从挂钩经营部门以及挂钩具体产品两个维度进行绩效考核，整个 考核周期为一年，每个月都有相应的绩效考核数据，季末以及半年末为关键考核时点， 对整个绩效得分影响较大。对产品经理考核的产品创新维度则是加分项，根据整体市 场环境以及监管环境变化，在部分时间甚至不作要求。 2、对业务操作人员绩效考核 由于整个业务操作需要相互协作完成，任何操作都需要通过经办、复核两个岗位， 岗位与岗位之间需要相互配合，因此对业务操作人员较难通过量化指标进行考核，
7、而 现有的考核体系也主要从业务技能以及操作风险控制上进行计量。 在业务技能上，部门鼓励员工积极研究学习，对于业界认同的国际业务上的资格 证书，员工一旦考取，则会获得相应的绩效奖励。此外，代表分行参加总行或银行业 相应的技能大赛，如果获取相应的奖项，也能够得到绩效考核加分。 在操作风险控制上，部门鼓励业务操作人员按章办事，严格审核业务材料，把控 业务风险，因此，一旦如果出现业务操作风险，则会对相应的经办复核人员进行绩效 分的扣除。 对业务操作人员的绩效考核同样以一年为一个周期，由于对业务操作人员的绩效 加扣分指标相对简单，在未出现重大风险事件或者获得大的奖项的情况下，业务操作 人员都以拿取平均奖
8、为结果，人员间绩效考核结果差距较小。 三、M 银行苏州分行国际业务条线绩效考核存在的问题及其原因分析 （一）现行体系存在的问题 通过与国际部各个岗位员工的探讨沟通，对于现行的绩效考核体系，国际部绩效 考核主要存在以下几个问题。 1、绩效考核过程中员工参与度较低 员工参与度低主要体现在绩效考核办法的制定、绩效目标的制定以及绩效结果的 反馈三个过程中。 绩效考核办法主要由经理室根据分行相关要求确定初稿，虽然通过邮件、会议等 方式向各位员工征求意见，但是由于大框架已定，对整体考核方向无法产生改变，而 在此征求意见的过程中，员工普遍反馈的积极性不高，多数员工都抱有即使提出问题 已无法改变的心态，主动放
9、弃反馈的机会。而在绩效目标的制定过程中，尤其是对产 品以及经营部门的指标制定过程中，相关产品经理未能加入此过程中，无法向经理室 提出较为实际的情况，由此造成了部分指标按照一刀切的方法下达，在执行过程中不 断遭遇困难。绩效总结反馈过程主要是由经理室告知员工具体的绩效考核结果，对于 结果如何计算得出，员工在哪些方面需要改进等方面都未进行具体地细化告知，造成 了绩效考核结果对员工的激励有限。三个过程中员工参与度的缺失以及占部门大部分 人数的业务操作人员绩效考核结果的平均化导致了员工对绩效考核体系未产生一定 的重视，将绩效考核体系未起到作用。 2、绩效结果存在平均主义 整个业务操作岗位的员工人数占到了
10、整个国际部总人数的 60%，对于这部分员工 绩效考核办法相对较为简单，影响维度较少，使得这部分员工最终的绩效结果趋同， 最终在收入分配上也都体现出了平均主义的特征，在部门 60%员工都以平均绩效进行 计量时，造成了整个部门平均主义盛行，对于绩效结果的差异反而产生了不适应。 3、绩效结果应用不足在绝大多数情况下，绩效考核结果唯一的用途是在最终的奖金分配上，绩效考核 结果较高的员工收入也相对较高，而绩效考核较低的员工收入较低，一旦奖金收入进 行分配后，整个绩效考核也就此结束，在新的一期绩效考核周期，绩效考核中存在的 问题仍然存在，员工自身的优势以及不足未能通过绩效考核结果进行强化或者改进， 绩效结
11、果应用严重不足。此外，绩效考核指标的设置单纯以数字化的结果来体现也造 成了管理者忽视了员工进修、职业发展等方面的管理，造成了部分员工对工作满意度 的下降或对工作的倦怠。 绩效考核体系是一个部门管理的关键要素，效率低下的绩效考核体系也影响了整 个部门绩效的推进，M 银行苏州分行国际部在现行的绩效考核体系产生了以下两方 面的不良结果： 1、指标完成率较低。在指标是否完成与关键的绩效考核产生脱离的情况下，即 使动因较高的员工都可能存在懈怠感，尤其针对部门的业务操作人员，大平均的结果 导致的是干多干少一个样的思维在群体中蔓延，多干多错的思维促使了部分员工消极 处理，业务优化以及创新能力受到了影响。整个
12、国际部已连续两年未完成总分行下达 的关键指标，并且在客户基础、产品创新能力等影响长远发展的考核维度上显示出了 短板。 2、员工满意度不高，存在人才流失现象。业务指标推进的不流畅、消极的工作 环境使得部分有意愿并有能力的员工开始重新思考工作软环境，绩效考核中人为因素 的加入又造成了“劣币驱逐良币”的现象，肯干实干的员工绩效不如少干不干的员工， 不公平现象时有发生，由此造成了人才的流失。 （二）现行体制产生问题的原因分析 分行国际业务条线目前出现的以上问题以及结果是由多方面因素造成的，是部门 小环境与整个总分行绩效考核、企业文化大环境相互作用所产生的，归纳起来可以将 其成因总结以下几个方面： 1、
13、高层管理者过分关注短期效益 虽然 M 银行在苏州地区经过多年的发展已经形成了特有的客户群体以及品牌优 势，但是市场竞争的加剧，大客户、大项目遭受更多同业竞争的情况下，负债、资产 业务发展压力较大，保持和增加市场份额需要花费以往更大的精力，在此背景下，管 理层更加关注短期经营目标，注重短期指标的考核。国际部在整个短期考核指标为主 的绩效体系下也必将更加重视具体数字的变化而忽视部门软实力的提升。 2、企业文化造成员工参与度不高 M 银行作为在计划经济体制下建立起来的企业，部分管理制度及观念相对落后， 整个企业文化也属于保守型，家长制作风在部门小范围内仍然存在，现代化管理理念 中强调的员工参与仍未在
14、 M 银行中广泛铺开并形成相应的文化，由此在绩效考核体 系中，员工在绩效考核办法、指标的确定以及结果的应用上都未进行广泛的参与，造 成了整个组织绩效考核体系运转效率的低下，分行国际业务条线也无法独善其身。 3、制度执行力不够 由于在目标制定过程中员工缺乏参与，因此在未完成相关指标时，部分员工容易 以客观环境影响因素为借口找出绩效目标未完成的理由，并以此去向管理者进行游 说，同时，管理者部分情况下未按制度严格执行，部分情况下留有感情因素，导致了 绩效考核结果未能真实反映绩效指标的完成情况，造成了有制度不执行的情况，使整 个绩效结果的接受度下降，影响后续以此来作为收入、员工改进等方面推进的效果。
15、四、M 银行苏州分行国际业务条线绩效考核体系优化的必要性 一个完善的、与组织发展相适应的绩效考核体系可以有效地增加整个组织的绩效考核结果，维持人员的稳定与促进人才的培养，绩效考核体系优化是 M 银行苏州分 行国际业务条线目前所面临的问题必须要选择的一个改革方向。 1、优化国际业务条线绩效考核体系是实现整个苏州分行国际业务条线绩效考核 指标的需要。面对苏州地区巨大的市场机会，苏州分行国际业务条线却已经连续两年 未完成总行下达的主要财务指标，绩效排名在整个 M 银行国际业务条线居于中下水 平，在 M 银行，苏州分行国际业务条线已经成为了有市场没份额的典型代表，造成 如此结果虽然有整个 M 银行考核
16、机制以及内部发展机制缺陷问题，但仔细分析原因 后，整个部门缺乏活力、绩效考核力度不足等原因也是直接导致绩效考核结果不佳， 因此只有改变现行绩效考核体系中存在的诸多漏洞，才能保障苏州分行国际业务条线 完成相应的考核指标。 2、优化国际业务条线绩效考核体系是增强 M 银行在苏州地区国际业务市场竞争 力的需要。企业不断地经营发展对于银行金融产品及服务的要求不断提高，现行国际 业务绩效考核体系过分简单地追求结果，未将产品创新、服务提升甚至品牌建设等方 面的要素加入考核中，导致员工与市场的贴合度不够，市场信息无法快速传达到条线 内部，而创新的激励以及对创新失败后的保障机制的缺乏，整个条线对产品创新的动 力不足，直接导致产品陈旧，在与同业的竞争中简单地在价格上进行比拼，导致整个 业务风险加大、收益降低，市场竞争力也同样不断减弱。 3、优化国际业务条线绩效考核体系是保持人员稳定性、培养国际业务专业人才 的需要。一方面，由于整个条线的绩效考核无法达到总分行的要求，绩效奖励不断减 少，使得员工的收入相应降低，削弱了员工工作积极性。另一方面，由于考核体系不 完善，能者多得的考核结果未能体现，使部分优秀员工
