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1、L 颜料公司销售战略评价颜料公司销售战略评价第 3 章案例描述 31 工业合成氧化铁颜料的介绍 颜料令我们的世界变得多彩,是我们五颜六色的缤纷生活中不可缺少的 元素。从古代的彩色壁画到现代的彩色照片,从简单的马路标线到到高科技 的航天涂料,从儿童的彩色画笔到成年人的彩色衣服,从最简单的生活用具 到复杂的工业生产,五颜六色的颜料把我们的世界装扮地五彩缤纷。颜色已 经深深地影响着我们生活和工作的方方面面。 颜料从化学成分和化学性能的不同的角度可以分为两大类,分别是无机 颜料和有机颜料。无机颜料主要包括炭黑、铁、钛、钡、锌、镉、铅等金属 和金属氧化物或者由它们构成的盐。有机颜料按照成分可分为单偶氮、
2、双偶 氮、色淀、酞菁或稠环颜料等几大类。 在各类无机颜料中,氧化铁颜料的产销量仅次于钛白粉,年产量大约是 70 万吨,是第二个生产量大而且使用广泛的无机颜料,也是全球第一大彩色 无机颜料。氧化铁颜料的颜色多,色谱广,遮盖力高,着色力强,主色有红、 黄、黑三种,通过调配还可以得到橙、棕、绿等系列色谱的复合颜料。氧化 铁颜料有很好的耐光、耐候、耐酸、耐碱及耐溶剂性,还具有无毒性等特点, 已经被广泛地应用于各种建筑材料、涂料、油墨、塑料、陶瓷、造纸、和磁 性记录材料如录音机磁带等行业的生产中。 近年来世界氧化铁颜料的消费量中,工业合成氧化铁每年消费达 60 万 70 万吨,天然氧化铁销量达 20 万
3、吨以上,总销售额可达 8 亿10 亿美元。 建筑材料消耗的氧化铁大约占总量的 60,涂料约 30,其他 10用于众多 的其他用途。 表 3-1 罗列了各种氧化铁颜料的分子式和颗粒状况以及色泽的介绍。L 颜料公司使用 L 集团公司普遍使用的定价办法,只负责出厂价和对经 销商价格的的制定和调整,经过总部批准之后在中国区执行。但是由于定价行 为受到亚太区乃至德国总部的牵制,往往价格的调整严重滞后于市场的变化。 于是造成了价格偏高时导致客户流失,价格偏低时又丧失了应该有的利润。 而且,由于价格过于统一,中国团队往往沿用以往的调整价格的做法, 更多地去听从德国总部和市场部的调研结果,并没有花时间和人力去
4、做市场 调研的主动性,不愿意适时地按市场需要调整价格,也没有动力去为特殊用 户申请特殊价格,增加定价的弹性以推动销售。 (3)渠道 由于氧化铁颜料属于低附加值低利润的工业产品,L 颜料公司为了节省 成本,一直不考虑在中国上海以外的各个区域如广州、北京和四川设置仓库, 而是严重地依赖各地经销商在地方的仓库和销售力量进行产品销售,这使得 L 颜料公司自有的销售团队并不能深入了解客户的需求和分布,对市场的变化 也缺乏了解。而且由于 L 颜料公司自有员工人员不足,往往一个人负责几个 省份的业务,并不能深入了解市场状况,所以经销商议价能力相对比较强。 部分直接通过 L 颜料公司采购的顾客,必须接受复杂的
5、预付款流程,承 受价格偏高的运输费用,并且等待比较长的统一安排送货的时间。如上海送 货到东莞,往往需要一周甚至更长的送货时间。这样的操作,令不少客户尤 其是距离较远,计划性不强和用量不大的客户很为难,乃至转而使用其他品 牌产品。“)促销 L 颜料公司在部分媒体上刊登广告,但是广告都是由德国总部负责设计 和投放,宣传理念和投放重点都不是太适合中国客户的口味和需要。 L 颜料公司也每年参加比较大型的行业展会,但也由于往往是多个部门 联合参展,而且由于大型展览的设计和运作统一由集团总部执行,而总部无 一例外地只重视公司形像宣传而不是品牌和产品的宣传,而且总喜欢外聘一 些对业务没有任何了解的年轻女大学
6、生来充斥展台,接待来访的顾客,所以 总是出现慕名而来的找产品信息的客户找不到相关产品,而更多的客户只是 在展馆傍边感叹 L 公司的展台豪华,而无从了解 L 公司实际业务的情况。 而在与经销商的合作当中,L 颜料公司已经实行了年终返点的政策。但 是由于价格调整与市场需要脱节,经销商很难实现预期的销量目标,所以每 年能拿到的返点利润也很少,这严重地制约了经销商推广 L 颜料公司产品的 积极性。 334 2005 年以前的战略总结 总的来说,由原销售经理带头与管理层制定的 L 颜料公司的旧有销售战 略也运用了部分以 4Ps 为核心的营销组合方法,但是仍然存在非常多的问题: (1)产品单一,市场策略过
7、于保守。公司拥有具有影响力的品牌,注重生 产品质的控制,但是运作严重依赖德国团队,中国团队墨守成规地执行着德国 总部制定的,并不总是符合中国国情的市场策略,希望客户接受现有产品而 不是根据市场需要退出新产品。 (2)被动定价。中国区销售团队过于依赖德国总部和中国区经销商,并且 对经销商维护的客户缺乏有效的跟进,所以中国销售团队对市场缺乏了解, 也无法根据市场的需要和自身资源进行调整,制定适合市场需求的价格。 (3)渠道简单没有竞争力,销量增长困难重重。由于不了解市场造成的定 价失误,造成市场份额或者利润流失。而且销售严重依赖经销商,又缺乏对经 销商的有力制约。无法推动经销商增加销量。 (4)促
8、销手法华而不实。无论是广告投放还是展会实施,都受到集团统一 安排和策划的制约,无法有效地宣传颜料公司的品牌和产品。 总的来说 L 颜料公司拥有良好的品牌和技术基础,但是策略脱离了中国 区市场的需求,作为大型跨国企业在中国的分部,运作墨守成规。这种策略 在 1996 年 L 颜料公司进入中国的时候,在当时竞争并不十分激烈的市场是有 一定优势的,但是 2005 年的市场已经更加成熟和竞争更加激烈,如果 L 颜料 公司不改变旧有战略,争取更大的发展会变得非常艰难,2003 至 2005 年的令 人担忧的销售增长情况(参考第 3 章 322 节表 32)很好地印证了这一点。 34 新市场销售战略的介绍
9、(20062008) 341 L 集团的公司层战略介绍 L 集团公司的愿景是成为化工行业变革的引领者,它的使命是这样阐述 的:以责任关怀为己任,尊崇可持续发展理念,促进化工业的发展,改善人 类生活。L 集团公司的核心价值观是:有明确的目标,有强的社会责任感, 以科技为本的变革,从为人类造福的中生存和发展。 自 2005 从 B 集团公司分拆上市独立运营以来,L 集团保留着在 B 集团公 司时代确立的集中多元化的发展战略,并把发展和盈亏的实施权利下放到 各个事业部,每个事业部根据经济和行业的状况来确定自身的发展方向。目 前 L 集团公司目前有 13 个事业部,由于脱离了财大气粗的 B 集团,作为
10、新成立并且新上市的独立的上市公司,L 集团扩大影响、获取客户和股东认可以 及增加营收的压力都比较大,L 集团总部迫切需要根据公司发展需要和各部 门业务的实际情况,将赢利水平偏低或是未来前景不佳的业务整改或是出售。 自 2005 年以来因为业绩的逐年提升,股价走高,盈利能力也逐年变强, 出售业绩不佳的事业部,财团和政府的支持等等因素为公司带来了强大的现 金流。而且 L 集团也拥有强大的研发团队和技术储备,拥有在新产业竞争所 需要的管理人才和人才培训系统。集团根据各部门的发展需要或者集团自身 发展的需要,努力寻找并有选择地并构一些能为现有业务带来优势或者前景 良好地业务,实现做大做强,达到更好地生
11、存和发展的目的。 有的部分学者把这种战略定义为实施伞形战略,集团支持各事业部的发 展,从而促进化工业的发展,实现成为化工行业变革的引领者的愿景。 342 L 颜料公司业务层战略介绍 L 颜料公司也根据中国区的业务状况,有针对性地制定并实践着自己的 差异化战叫 291。L 颜料公司在氧化铁行业拥有着最高的声誉,因为现在该颜 料的生产工艺就是 L 公司在 B 集团时代的员工在 80 多年 fj首先发明的,从那 以后,L 公司就一直是全球最大的工业合成氧化铁的生产厂商。 L 颜料公司制定并实践着差异化战略,它符合使用该战略所需的各种条 件: (1)L 颜料公司在技术方面全面领先同行业的其他竞争对手。
12、目前无机颜 料行业很多的标准都是 L 颜料公司提出并推广来的。而且 L 公司的生产条件 和研发能力以及产品创新能力都非常强,经常在展览会上发布性能优异的新 产品,在整个行业里面还没有哪个竞争对手能够做到。 其次,L 颜料公司有着全球最好的生产设备和最严格的生产控制和品质 检测体系,早在 1976 年建立的 BX 品牌,也在全球拥有良好的美誉度和众多 追随者: (2)L 颜料事业部的市场运作能力相对比较强。因为拥有经验丰富的全球 化市场销售团队,也与包括 GKA(G10bal KeyAccountO 在内的优质的客户群保 持着良好的关系,而且有德国总部的支持,L 颜料公司的市场能力也比较优 秀,
13、这保证了 L 颜料公司能够在总部的帮助下对市场的变化进行把握,这令 L 颜料公司的差异化战略易于实施。 (3)经过多年的磨合,L 颜料公司内部的各个部门已经组成有机式的组织 结构,各部门之间协调性非常强:研发、销售、采购和生产等部门都能通力 合作,为公司提出并实行的战略施加动力; (4)全球化的生产令 L 公司颜料事业部易于调配资源,帮助中国区的业务 发展,并把欧美市场的成功经验介绍给中国区。 343 L 颜料公司新销售战略组合(20062008) (1)战略目标 第一,销售目标 2006 年新到任的中国区销售经理明确提出,到 2008 年末,在不牺牲单价 利润率或者增加其他销售成本的基础上,
14、实现销量年平均增长 10以上,中 国区年销售量从 2005 年的 8,880 吨提高约 11,820 吨左右,使上海工厂过剩的 产能得到充分利用,显著提高工厂运营效率,提高公司赢利能力。第二,利润目标 保持 2005 年颜料相应利润率,甚至达到更高的利润率,在不削弱利润和 带来财务风险的前提下提高销售总量和市场份额,同时增加 L 颜料公司在 L 集团公司业务中所占的比重,避免过低的营收表现影响颜料部门在 L 集团公 司里的贡献和地位,甚至导致 L 集团公司出售相对利润率不高的颜料部门。 2005 年 L 颜料公司产品利润率大概只有 40的比例,这个比例在氧化铁 行业里面并不属于非常低的水平,但
15、是这个比例即使在利润相对偏低的化工 行业里面,也不是特别的高。 由于 L 集团公司 2005 年从 B 集团公司分拆上市之后,面临着很大的争取 市场和客户以及资本商场认可的压力。所以 L 集团公司自上而下要求各个事 业部乃至子公司,支持总部制定的“利润胜于销量“的经营战略,努力提高 所在部门的利润率和利润总额。否则,长期亏损或者利润贡献不大的部门, 不管拥有多么辉煌的历史,都将面临被出售的结果。 所以 L 颜料公司以及其所在的颜料事业部,都必须努力提高利润水平, 以图得到高层的重视和支持,令该部门业务在避免被出售的同时,能得到更 好发展的发展。 第三,市场地位 公司颜料产品继续保持技术服务和产
16、品质量方面的行业领先水平,提高 公司产销量占行业总产销量的比重,成为年产量超过 2 万吨的中国区为数不 多的大型颜料供应商。加快高端产品的研发和推广速度,促进高端氧化铁颜 料在中国地区的推广和使用。把 L 颜料公司在中国地区的市场占有率从 2005 年的大约 5提高到 2010 年的大约 8左右的目标。与更多的国际大公司建 立紧密的合作伙伴关系,并使 L 颜料公司的企业品牌更深入人心。 从下面的图 32 可以看出 L 颜料公司 2005 年的销量在中国市场的地位和 市场占有率,销售量大概只占地区氧化铁颜料市场销售总量的 5左右, 这显然与 L 颜料公司良好的公司声誉和 BX 品牌在市场上的美誉度不成正比, 仍然有很大的提升的空间。L 颜料公司放弃了过去的游说顾客接受 L 公司现有产品的市场销售理念, 转而执行以市场为导向,单一型号产品存在市场需求量高于 100 吨以上的,可 以设立一个新的产品型号按需求计划投入量产,按客户需求推出适应中国市 场的新产品。公司略决执行明确的差异化业务策略,成立市场部的团队,加 大市场调研的力度