L颜料公司销售战略评价

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1、L 颜料公司销售战略评价颜料公司销售战略评价第 3 章案例描述 31 工业合成氧化铁颜料的介绍 颜料令我们的世界变得多彩，是我们五颜六色的缤纷生活中不可缺少的 元素。从古代的彩色壁画到现代的彩色照片，从简单的马路标线到到高科技 的航天涂料，从儿童的彩色画笔到成年人的彩色衣服，从最简单的生活用具 到复杂的工业生产，五颜六色的颜料把我们的世界装扮地五彩缤纷。颜色已 经深深地影响着我们生活和工作的方方面面。 颜料从化学成分和化学性能的不同的角度可以分为两大类，分别是无机 颜料和有机颜料。无机颜料主要包括炭黑、铁、钛、钡、锌、镉、铅等金属 和金属氧化物或者由它们构成的盐。有机颜料按照成分可分为单偶氮、

2、双偶 氮、色淀、酞菁或稠环颜料等几大类。 在各类无机颜料中，氧化铁颜料的产销量仅次于钛白粉，年产量大约是 70 万吨，是第二个生产量大而且使用广泛的无机颜料，也是全球第一大彩色 无机颜料。氧化铁颜料的颜色多，色谱广，遮盖力高，着色力强，主色有红、 黄、黑三种，通过调配还可以得到橙、棕、绿等系列色谱的复合颜料。氧化 铁颜料有很好的耐光、耐候、耐酸、耐碱及耐溶剂性，还具有无毒性等特点， 已经被广泛地应用于各种建筑材料、涂料、油墨、塑料、陶瓷、造纸、和磁 性记录材料如录音机磁带等行业的生产中。 近年来世界氧化铁颜料的消费量中，工业合成氧化铁每年消费达 60 万 70 万吨，天然氧化铁销量达 20 万

3、吨以上，总销售额可达 8 亿10 亿美元。 建筑材料消耗的氧化铁大约占总量的 60，涂料约 30，其他 10用于众多 的其他用途。 表 3-1 罗列了各种氧化铁颜料的分子式和颗粒状况以及色泽的介绍。L 颜料公司使用 L 集团公司普遍使用的定价办法，只负责出厂价和对经 销商价格的的制定和调整，经过总部批准之后在中国区执行。但是由于定价行 为受到亚太区乃至德国总部的牵制，往往价格的调整严重滞后于市场的变化。 于是造成了价格偏高时导致客户流失，价格偏低时又丧失了应该有的利润。 而且，由于价格过于统一，中国团队往往沿用以往的调整价格的做法， 更多地去听从德国总部和市场部的调研结果，并没有花时间和人力去

4、做市场 调研的主动性，不愿意适时地按市场需要调整价格，也没有动力去为特殊用 户申请特殊价格，增加定价的弹性以推动销售。 (3)渠道 由于氧化铁颜料属于低附加值低利润的工业产品，L 颜料公司为了节省 成本，一直不考虑在中国上海以外的各个区域如广州、北京和四川设置仓库， 而是严重地依赖各地经销商在地方的仓库和销售力量进行产品销售，这使得 L 颜料公司自有的销售团队并不能深入了解客户的需求和分布，对市场的变化 也缺乏了解。而且由于 L 颜料公司自有员工人员不足，往往一个人负责几个 省份的业务，并不能深入了解市场状况，所以经销商议价能力相对比较强。 部分直接通过 L 颜料公司采购的顾客，必须接受复杂的

5、预付款流程，承 受价格偏高的运输费用，并且等待比较长的统一安排送货的时间。如上海送 货到东莞，往往需要一周甚至更长的送货时间。这样的操作，令不少客户尤 其是距离较远，计划性不强和用量不大的客户很为难，乃至转而使用其他品 牌产品。“)促销 L 颜料公司在部分媒体上刊登广告，但是广告都是由德国总部负责设计 和投放，宣传理念和投放重点都不是太适合中国客户的口味和需要。 L 颜料公司也每年参加比较大型的行业展会，但也由于往往是多个部门 联合参展，而且由于大型展览的设计和运作统一由集团总部执行，而总部无 一例外地只重视公司形像宣传而不是品牌和产品的宣传，而且总喜欢外聘一 些对业务没有任何了解的年轻女大学

6、生来充斥展台，接待来访的顾客，所以 总是出现慕名而来的找产品信息的客户找不到相关产品，而更多的客户只是 在展馆傍边感叹 L 公司的展台豪华，而无从了解 L 公司实际业务的情况。 而在与经销商的合作当中，L 颜料公司已经实行了年终返点的政策。但 是由于价格调整与市场需要脱节，经销商很难实现预期的销量目标，所以每 年能拿到的返点利润也很少，这严重地制约了经销商推广 L 颜料公司产品的 积极性。 334 2005 年以前的战略总结 总的来说，由原销售经理带头与管理层制定的 L 颜料公司的旧有销售战 略也运用了部分以 4Ps 为核心的营销组合方法，但是仍然存在非常多的问题： (1)产品单一，市场策略过

7、于保守。公司拥有具有影响力的品牌，注重生 产品质的控制，但是运作严重依赖德国团队，中国团队墨守成规地执行着德国 总部制定的，并不总是符合中国国情的市场策略，希望客户接受现有产品而 不是根据市场需要退出新产品。 (2)被动定价。中国区销售团队过于依赖德国总部和中国区经销商，并且 对经销商维护的客户缺乏有效的跟进，所以中国销售团队对市场缺乏了解， 也无法根据市场的需要和自身资源进行调整，制定适合市场需求的价格。 (3)渠道简单没有竞争力，销量增长困难重重。由于不了解市场造成的定 价失误，造成市场份额或者利润流失。而且销售严重依赖经销商，又缺乏对经 销商的有力制约。无法推动经销商增加销量。 (4)促

8、销手法华而不实。无论是广告投放还是展会实施，都受到集团统一 安排和策划的制约，无法有效地宣传颜料公司的品牌和产品。 总的来说 L 颜料公司拥有良好的品牌和技术基础，但是策略脱离了中国 区市场的需求，作为大型跨国企业在中国的分部，运作墨守成规。这种策略 在 1996 年 L 颜料公司进入中国的时候，在当时竞争并不十分激烈的市场是有 一定优势的，但是 2005 年的市场已经更加成熟和竞争更加激烈，如果 L 颜料 公司不改变旧有战略，争取更大的发展会变得非常艰难，2003 至 2005 年的令 人担忧的销售增长情况(参考第 3 章 322 节表 32)很好地印证了这一点。 34 新市场销售战略的介绍

9、(20062008) 341 L 集团的公司层战略介绍 L 集团公司的愿景是成为化工行业变革的引领者，它的使命是这样阐述 的：以责任关怀为己任，尊崇可持续发展理念，促进化工业的发展，改善人 类生活。L 集团公司的核心价值观是：有明确的目标，有强的社会责任感， 以科技为本的变革，从为人类造福的中生存和发展。 自 2005 从 B 集团公司分拆上市独立运营以来，L 集团保留着在 B 集团公 司时代确立的集中多元化的发展战略，并把发展和盈亏的实施权利下放到 各个事业部，每个事业部根据经济和行业的状况来确定自身的发展方向。目 前 L 集团公司目前有 13 个事业部，由于脱离了财大气粗的 B 集团，作为

10、新成立并且新上市的独立的上市公司，L 集团扩大影响、获取客户和股东认可以 及增加营收的压力都比较大，L 集团总部迫切需要根据公司发展需要和各部 门业务的实际情况，将赢利水平偏低或是未来前景不佳的业务整改或是出售。 自 2005 年以来因为业绩的逐年提升，股价走高，盈利能力也逐年变强， 出售业绩不佳的事业部，财团和政府的支持等等因素为公司带来了强大的现 金流。而且 L 集团也拥有强大的研发团队和技术储备，拥有在新产业竞争所 需要的管理人才和人才培训系统。集团根据各部门的发展需要或者集团自身 发展的需要，努力寻找并有选择地并构一些能为现有业务带来优势或者前景 良好地业务，实现做大做强，达到更好地生

11、存和发展的目的。 有的部分学者把这种战略定义为实施伞形战略，集团支持各事业部的发 展，从而促进化工业的发展，实现成为化工行业变革的引领者的愿景。 342 L 颜料公司业务层战略介绍 L 颜料公司也根据中国区的业务状况，有针对性地制定并实践着自己的 差异化战叫 291。L 颜料公司在氧化铁行业拥有着最高的声誉，因为现在该颜 料的生产工艺就是 L 公司在 B 集团时代的员工在 80 多年 fj首先发明的，从那 以后，L 公司就一直是全球最大的工业合成氧化铁的生产厂商。 L 颜料公司制定并实践着差异化战略，它符合使用该战略所需的各种条 件： (1)L 颜料公司在技术方面全面领先同行业的其他竞争对手。

12、目前无机颜 料行业很多的标准都是 L 颜料公司提出并推广来的。而且 L 公司的生产条件 和研发能力以及产品创新能力都非常强，经常在展览会上发布性能优异的新 产品，在整个行业里面还没有哪个竞争对手能够做到。 其次，L 颜料公司有着全球最好的生产设备和最严格的生产控制和品质 检测体系，早在 1976 年建立的 BX 品牌，也在全球拥有良好的美誉度和众多 追随者： (2)L 颜料事业部的市场运作能力相对比较强。因为拥有经验丰富的全球 化市场销售团队，也与包括 GKA(G10bal KeyAccountO 在内的优质的客户群保 持着良好的关系，而且有德国总部的支持，L 颜料公司的市场能力也比较优 秀，

13、这保证了 L 颜料公司能够在总部的帮助下对市场的变化进行把握，这令 L 颜料公司的差异化战略易于实施。 (3)经过多年的磨合，L 颜料公司内部的各个部门已经组成有机式的组织 结构，各部门之间协调性非常强：研发、销售、采购和生产等部门都能通力 合作，为公司提出并实行的战略施加动力； (4)全球化的生产令 L 公司颜料事业部易于调配资源，帮助中国区的业务 发展，并把欧美市场的成功经验介绍给中国区。 343 L 颜料公司新销售战略组合(20062008) (1)战略目标 第一，销售目标 2006 年新到任的中国区销售经理明确提出，到 2008 年末，在不牺牲单价 利润率或者增加其他销售成本的基础上，

14、实现销量年平均增长 10以上，中 国区年销售量从 2005 年的 8，880 吨提高约 11，820 吨左右，使上海工厂过剩的 产能得到充分利用，显著提高工厂运营效率，提高公司赢利能力。第二，利润目标 保持 2005 年颜料相应利润率，甚至达到更高的利润率，在不削弱利润和 带来财务风险的前提下提高销售总量和市场份额，同时增加 L 颜料公司在 L 集团公司业务中所占的比重，避免过低的营收表现影响颜料部门在 L 集团公 司里的贡献和地位，甚至导致 L 集团公司出售相对利润率不高的颜料部门。 2005 年 L 颜料公司产品利润率大概只有 40的比例，这个比例在氧化铁 行业里面并不属于非常低的水平，但

15、是这个比例即使在利润相对偏低的化工 行业里面，也不是特别的高。 由于 L 集团公司 2005 年从 B 集团公司分拆上市之后，面临着很大的争取 市场和客户以及资本商场认可的压力。所以 L 集团公司自上而下要求各个事 业部乃至子公司，支持总部制定的“利润胜于销量“的经营战略，努力提高 所在部门的利润率和利润总额。否则，长期亏损或者利润贡献不大的部门， 不管拥有多么辉煌的历史，都将面临被出售的结果。 所以 L 颜料公司以及其所在的颜料事业部，都必须努力提高利润水平， 以图得到高层的重视和支持，令该部门业务在避免被出售的同时，能得到更 好发展的发展。 第三，市场地位 公司颜料产品继续保持技术服务和产

16、品质量方面的行业领先水平，提高 公司产销量占行业总产销量的比重，成为年产量超过 2 万吨的中国区为数不 多的大型颜料供应商。加快高端产品的研发和推广速度，促进高端氧化铁颜 料在中国地区的推广和使用。把 L 颜料公司在中国地区的市场占有率从 2005 年的大约 5提高到 2010 年的大约 8左右的目标。与更多的国际大公司建 立紧密的合作伙伴关系，并使 L 颜料公司的企业品牌更深入人心。 从下面的图 32 可以看出 L 颜料公司 2005 年的销量在中国市场的地位和 市场占有率，销售量大概只占地区氧化铁颜料市场销售总量的 5左右， 这显然与 L 颜料公司良好的公司声誉和 BX 品牌在市场上的美誉度不成正比， 仍然有很大的提升的空间。L 颜料公司放弃了过去的游说顾客接受 L 公司现有产品的市场销售理念， 转而执行以市场为导向，单一型号产品存在市场需求量高于 100 吨以上的，可 以设立一个新的产品型号按需求计划投入量产，按客户需求推出适应中国市 场的新产品。公司略决执行明确的差异化业务策略，成立市场部的团队，加 大市场调研的力度