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1、LQ 公司激励导向型薪酬体系设计公司激励导向型薪酬体系设计第 3 章 LQ 公司薪酬体系现状及问题成因分析 3.1 公司现状 3.1.1 公司简介 LQ 公司是 S 省建筑集团 2001 年为适应国家建筑业企业资质要求、在集团内部 进行大规模企业重组的背景下成立的以专门进行道路桥梁基础建设为主的专业性建 筑公司。公司依托 S 省建筑集团的品牌优势从成立之初的以联营项目为主、年产值 1000 余万元，经过几年的高速发展达到现在的以自营项目为主、联营项目为辅年产 值近 10 亿元的规模;员工队伍从成立初期的十几人增长到目前的近百人;资产总额 从成立初期的几十万元增加到近千万元;施工机械从初期的不到
2、十台(套)扩大到 近三百台(套)的规模。 历经近十年的发展，LQ 公司创造了集团公司内部高速发展的奇迹和典范，获得 了相当大的经济效益和社会效益，施工项目多次获得国家级和省级建筑行业奖励并 多次获得集团的奖励和表彰，员工生活环境也有了极大的改善。 3.1.2LQ 公司组织机构现状 LQ 公司目前设置有 8 个行政部，5 个项目部。截至 2008 年年底，LQ 公司员工 总数为 93 人，其中大专以上学历人员为 16 人，占员工总数的 17.2%，男女比例为 6: 1 LQ 公司组织结构如图 3 一 1。自身素质，有利于公司的学习型企业文化的形成和发展，为公司的战略实施和高速 发展提供充足的后备
3、力量;从员工的学历结构分析，管理人员学历相对较高，生产 人员和现场施工人员学历相对偏低，生产技术人员储备相对不足，虽然对企业过去 的高速发展帮助很大，但是这种人才结构很难为企业今后的高速发展提供所需的人 力保证。 3.2 公司薪酬体系现状LQ 公司是 S 省建筑集团近些年新成立的以专门进行道路桥梁基础建设为主的专 业性建筑公司，是集团公司的全资子公司，成立初期公司员工的构成基本是由集团 公司总部和其它公司抽调组成的，因此，其管理模式基本比照集团公司的管理模式。 LQ 公司在 2002 年按照集团公司的统一部署实施了公司的第一个岗位工资方案， 把职工的收入分配同绩效考核相挂钩，实行绩效考核制度。
4、应当说，该方案实施的 当年，确实提高了职工的工资，职工工资收入由之前的人均在岗职工工资 780 元/月 提高到了 1000 元/月，增幅比例为巧%，工资水平的大幅提高极大地鼓舞了职工的工 作热情。该方案自 2002 年实施以来，没能根据公司的发展情况、同行业薪酬的变化 情况和社会平均工资的增长情况进行调整、企业工资分配中存在着许多不公平及不 合理之处、薪酬同绩效考核结合不到位，许多员工对原有方案存在着各方面的意见， 与此同时社会平均工资超过了公司的工资水平，LQ 公司薪酬体系的激励作用逐渐减 弱，致使优秀人才流失较为严重，人才竞争力水平开始下降。 由于脱胎于 S 省建筑集团这个大型国企，公司在
5、管理模式和方法上缺乏自己的 鲜明特色，尤其是在薪酬管理上更是具有典型国企的特点。LQ 公司现行薪酬结构主 要包括:基本工资、年功工资、津贴、效益工资、福利，其薪酬结构如图 3 一 5 所示。LQ 公司员工工资性收入的计算方法如下: 月收入=基本工资又绩效系数 x 考核系数+年功工资+技术岗位津贴+外地施工津贴 +通讯补助+误餐补助士项目一般性奖罚 1.基本工资一岗位工资基本工资/岗位工资是员工收入的固定部分，占收入比 例的 40%，除非出现岗位变动，否则保持相对不变。基本工资/岗位工资是按照员工 所在管理、技术、生产、服务岗位的劳动责任、强度、条件及本岗位对职工技能的 要求等情况所支付的工资报
6、酬。基本工资/岗位工资共分为 20 个等级，从第一级的 450 元到第二十级的 2500 元，极差随岗位等级的提高逐步增加。2.年功工资年功工资是现有工资制度中的重要环节，属于国有企业工资制度 的延续，是对职工积累劳动的补偿，也是调节新、老员工工资关系的重要手段。每 满一年按照 1 元工资的标准支付，随着员工工作年限的增加，也相应增加，以月给 付。 3.津贴包括:外地施工津贴、技术岗位津贴、通讯补助、误餐补助和其他补 助等。外地施工津贴是指员工离开公司所在地工作而得到的补偿，根据本省和外省 标准，按照实际出勤天数予以支付;技术岗位津贴是指对从事技术岗位工作，具 相应的职称、相应的任职资格并已被
7、聘任者，按照相对应的标准发放的技术岗位 津贴;通讯补助按照岗位不同和项目性质分为五档;误餐补助按照出勤天数发放到 个人工资中。 4.效益工资效益工资是指公司根据经济效益情况，对全体或部分职工所发放 的奖励或对个别人员的奖励及项目人员的二次分配。包括:项目一般性奖罚和绩效 考核奖励。 项目一般性奖罚主要指项目部劳动纪律考核形成的奖罚，以及对在施工生产过 程中做出贡献的特殊奖励和工作中失误对整体施工生产造成损失的一般性罚款等组 成。 绩效考核奖励主要针对项目部员工，分为绩效系数核定和考核系数核定。绩效 系数按照项目管理人员从事岗位不同分为五档，新分配学生不进行绩效系数核定; 考核系数是由项目部每月
8、组织的岗位考核进行评定，按实际得分数进行核定，从 0.6 分至 1.0 分共分八个级别。 5.福利按照国家相关规定给全体员工上五险一金，其他福利包括过年过节公司 给员工发放的实物性福利 3.3 公司薪酬体系存在的问题分析 笔者通过采用资料搜集、人员访谈和问卷调查的方法对 LQ 公司薪酬体系的重要 数据进行收集。 在资料搜集方面，笔者调阅了项公司自成立以来所有和公司薪酬制度和薪酬体 系有关的集团和公司内部文件，发现公司现有薪酬制度和薪酬体系的形成过程主要 有两个阶段:其一是公司成立初期的以集团公司原有薪酬体系为模版的薪酬制度和 结构，这一体系带有明显的计划经济时代的国有企业薪酬特点，缺乏对员工的
9、激励; 其二是自 2002 年开始的岗位工资制，这一次薪酬制度的改革起到了一定程度的激励 员工的作用，给公司带来了相对明显的变化，员工的工作积极性被较为明显的调动 起来，但是由于公司没有根据环境的变化对薪酬体系进行实时的调整和变革，使公 司的薪酬体系又落后于公司的发展步伐。 在人员访谈方法的使用上，笔者先草拟了访谈提纲，在访谈的过程中根据具体 情况进行了相应调整。访谈提纲主要包括以下几方面内容:l)岗位职能的认识方面。 岗位有什么职能?在公司的运作、发展或项目中的作用是什么?在工作中阻碍其职 能发挥的因素有哪些(人员素质、 制度健全、组织机构、管理者管理风格、绩效管 理的健全程度等)?组织结构
10、的设计是否有利于部门之间的配合?现行分配体系的 公平程度?能否调动起工作积极性?2)薪酬体系的激励方面。公司目前的各类工作 岗位的薪酬水平状况情况(社会阶层之间、同阶层之间、同行业之间、公司内部层 级之间、公司内部同类岗位之间、个人的对薪酬变化的感受及期望要求等)?本岗 位薪酬水平程度?其它岗位薪酬水平的认识?直接上下级薪酬水平的看法?对公司 关键技术人员、关键岗位人员和关键管理人员的认识(有没有任用的必要、待遇措 施应该如何、对他们的激励是否应该、是否起作用等)，公司的福利怎样，是否有吸引力等。 考虑到中国的文化传统可能会带来较高的社会称许性，为了得到公司现有薪酬 体系的真实状况，笔者还采用
11、了匿名问卷调查的方法，了解员工对公司薪酬水平、 市场价位、薪酬制度、薪酬管理、福利制度、岗位绩效考核、员工发展等方面的满 意程度。详见员工薪酬满意度调查问卷 ，附录 A。 通过上述方法的采用，笔者收集到了大量的一手材料，为薪酬体系的设计提供 了可供分析的现实数据。通过对大量数据的分析，笔者发现 LQ 公司现有薪酬体系主 要存在以下几方面的问题: 1.没有形成相对完善的人力资源管理系统和薪酬管理体系 LQ 公司脱胎于 S 省建筑集团这样一个大型国有企业，因此，在其成立之初，无 论从企业的管理模式、管理制度、管理方法、组织结构的设计，还是人力资源的管 理系统均比照集团公司进行设置，带有明显的老国有
12、特色和旧的管理风格。虽然经 过几年的高速发展，LQ 公司在管理体制和人力资源管理方面进行了一定程度的改革 和创新，但是在总体上依然留有较为严重的集团公司的痕迹，尤其是在人力资源的 管理和薪酬体系的设计上受传统管理思想的影响较深，基本上凭经验决策、少定量 分析缺乏实证理论指导;存在着不敢创新、不愿进取、求稳怕乱的思想;考核不重 实绩、重平衡，造成激励偏离方向，收效甚微。人力资源部门的工作局限于员工的 招聘、选拔培训考核工资发放、档案保管和各类保险的管理之类的琐碎的具 体工作，实质上是传统的人事管理，不能称之为现代管理意义上的人力资源管理， 其原因如下:(l)公司人力资源部门的现有工作以具体的“事
13、”为部门的工作重心， 强调“事”的单一方面的管理和控制，而非人与事的整体性、系统性和互动性;而现 代意义上的人力资源管理以“人 ，为核心，_强调一种动态的、心理、意识的调节和开 发，其管理归结为人与事的系统优化;(2)公司人力资源部门现有的工作注重的是对 人”的投入、使用和控制;而现代意义上的人力资源管理注重的是对“人”的产出和开 发，需要对“人”小心的保护、引导和井发;(3)公司人力资源部门现有的工作是部 独立完成的，与其它部门关系不大、关联不多;而现代意义上的人力资源管理涉 及到企业的每一个管理者，侧重于对人的潜能的开发和培训，人力资源的部门的主 要职责在于制定人力资源规划、开发政策，同时
14、培训各级管理者，提高他们的素质 和管理水平。因此，LQ 公司没有形成现代意义上的相对完善的人力资源管理系统和 薪酬体系。 2.薪酬结构不合理 通过对建筑行业薪酬市场的调研情况可以分析出 LQ 公司薪酬结构的不合理主 要体现在:管理级员工的薪酬低于市场价位，级别越高差距越大;主要专业技术人 才薪酬低于市场价位;绩效与薪酬的关联度不大。 造成上述薪酬结构不合理的原因主要有:(1)由于公司国有企业背景，公司领 导的薪酬由集团公司统一规定，且公司领导按规定薪酬最多不得超过员工平均薪酬 的 10 倍。公司领导的薪酬水平在某种程度上影响着企业各级的收入水平，公司、职 能部门、项目部三级分配上均受到严重影响
15、。收入分配没能真正体现市场竞争的激 励作用;(2)由于国有企业薪酬的设计思想是向一线员工倾斜，因此，项目部员工 的平均工资普遍高于管理和技术人员。管理和技术人员尤其是公司高级管理和专业 技术人员的薪酬收入与市场价值偏离较大，造成高级人才流失率逐渐上升;(3)虽 然公司按照集团的统一部署进行了工资改革，实施了绩效工资制度，但是由于缺乏 详细的考核指标、对员工工作进行定性而非定量的评估、加上中国人不愿意当面对 别人进行评价，从而使绩效考核流于形式造成员工心理失衡。3.薪酬体系的变革没有跟上社会薪酬的发展，致使人员流失较为严重 LQ 公司员工的来源渠道主要有以下几部分构成:(1)集团公司及其它公司抽
16、调 组成，这部分人员在公司中大致分为两个极端:公司领导和项目部的一线员工，是 公司的“大脑 ，和具体工作的实施者;(2)社会招聘，这部分人员在公司中主要从事 专业技术人员和项目部管理人员，是公司得以高速发展和今后持续发展的保障，是 公司战略得以实施的基础;(3)从高校招聘的大学毕业生，这部分人员在经过相当 时间的培训、锻炼和项目上的实践后会逐渐成为公司的中坚力量，是公司持续发展 的动力源。 现代意义上的人力资源管理鼓励并提倡一定健康比例的员工流动率，一般认为 在 15%一 20%对企业的发展和企业文化的变革是有利的。从图 3 一 6 和表 3 一 2 的数据中 可以看出在 2001 年到 2008 年期间公司总共进入员工 182 人，流失员工 89 人，员工 流失率高达 48.9%。 ，LQ 公司如此高的员工流失率严重影响了 LQ 公司员工队伍的稳 定，对企业健康文化的形成会产生不利影响，为 LQ 公司今后的发展买下了严重隐患。 这成为 LQ 公司当前急需解决的问题。 为了了解如此高的员工流失率的真正原因，笔者查阅了离职员工的离职报告、 请调报告、辞职报告等
