ERP支持下的TW通威股份公司产销计划管理

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1、ERP 支持下的支持下的 TW 通威股份公司产销计划管理通威股份公司产销计划管理第三章 TW 公司产销计划现状及问题 3.1 饲料工业背景及困境 3.1.1 饲料行业背景 中国饲料工业经过 30 多年的快速发展，走过了起步成长时代、高速增长时代 进入了传承-转型-升级的新时代。肉类产品消费增长动力由人口红利向城镇化红利 拉动转化。2006 年以来，养殖规模增速的放缓、规模化程度不断提高、大型集团 饲料企业的快速扩张等因素，工业化饲料市场增长迅速。从行业发展周期来看， 饲料行业在未来 5、6 年时间里，仍可获取规模化生产带来的市场快速增长，将于 2018 年前后结束快速增长期，逐步进入稳定成熟期

2、。规模化饲料工业企业如何在 行业成熟后，占有市场领导地位是进饲料企业转型、升级的外在动力；必须适应 畜牧业发展形势、利用现代管理手段和工具，进行管理变革，突破红海寻求发展 空间。 3.1.2 饲料行业特征及未来趋势 我国饲料工业随着改革开放发展和崛起，在促进农村经济持续健康改善和农 牧业发展，增加农村农民收入等方面发挥了重要作用。现已成为国民经济中一个 重要基础产业，是衡量现代农牧业发展程度的重要标志。 （1）饲料生产总量持续稳步增长，产品结构调整加速。从 2001 年到 2011 年 的 10 年间，全国饲料总产量由 7806 万吨增长到 1.81 亿吨，平均每年增长 1026 万 吨。截止

3、 2011 年全国饲料工业总产值 6348 亿元，是 2001 年的 3.9 倍，平均每年 增长 470 亿。 从饲料产品结构变化方面看，配合饲料的比重由 2001 年的 78%增至 2011 年 的 83%，浓缩饲料由 18%降到 14%，添加剂由 4%降到 3%。随着水产畜禽养殖规 模化、农场化、集约化加速发展，饲料生产所需原料供应日趋紧张、原料价格市 场波动频繁加剧，未来配合饲料将是我国饲料工业的主要增长点。 （2）我国饲料企业集中度逐年提高，饲料产业区域分布明显。从图 3-1 饲料 产区分布情况看出，我国饲料产业形成了以沿海区域为主要区域，以华北（河南、 山东、河北、辽宁为主要省份）和

4、华南（广东、广西、湖南为主要省份）为中心 区域的饲料核心产业带。 （3）我国饲料生产企业正向由单厂生产到现代集团企业的历史性跨越。1991 年全国饲料企业平均年产量仅 0.29 万吨，2011 年达到 1.65 万吨，增长了 469%。 截至 2011 年，全国年产 10 万吨以上的大型饲料企业为 360 家，平均产量近 17 万 吨，总产量 6 171 万吨，约占全国的 1/3。 （4）饲料产销量快速发展与大宗原料供应紧张的矛盾突出。随着我国饲料产 量的不断攀高，企业生产规模的不断扩大，对大宗原料的需求增长。2012 年我国 豆粕全年对进口的依存度超过 75%；国产鱼粉年产量仅有 30 多万

5、吨，进口鱼粉需 求超过 110 万吨；玉米 2012 年消费达到 12000 万吨，其中玉米进口量约 521 万吨。 饲料大宗原材料供需矛盾突出，给饲料生产企业的采购带来挑战，面临巨大的成 本压力。 （5）饲料质量安全关联着食品安全。目前食品安全已经成为上到政府、下到 消费者共同大事。近年来，全国恐慌的食品安全的事件连续不断，引起终端肉食 价格的大幅度波动，从而影响饲料的销售，冲击饲料市场的正常运作，造成销量 急剧下滑。随着政府、社会和消费者对食品安全重视，关心食品从生产到加工整个过程的质量安全，甚至延伸到食品原料、养殖过程、关心饲喂的饲料的质量。 驱动饲料生产企业加强质量检测，提高管理水平，

6、来提高饲料产品质量，降低饲 料产品安全风险，促使部分饲料生产企业向产业链下游延伸，整合资源、掌控养 殖过程及食品加工环节、实现从饲料原料提供、饲料生产、养殖、屠宰加工、冷 链全过程的质量追溯。 3.1.3 行业产销面临的问题 我国规模化养殖业的发展迅猛，向产业链上下游延伸的“种、养、加”一条 龙企业如中粮、温氏等快速发展，新版饲料和饲料添加剂管理条例正式生效 后，对饲料企业的要求越来越高，行业整合加速，饲料企业数量将会急剧下降。 中国地大物博，还存在广阔的农村，养殖业不可能全部发展成为产业链模式，即 便高度城镇化后，个体散养方式消失，小规模养殖业所需饲料还是需要专业化的 饲料生产企业来供应，但

7、饲料生产企业的数量会逐渐减少，大规模，订单式生产 和供应将会成为未来饲料工厂的主要模式。养殖集中度的变化、必然引起饲料供 应模式的转变，给饲料生产企业带来产销计划模式的转变。饲料的销售受季节、 终端行情影响、波动大。客户分散、文化水平有限、提货随意性大，往往集中提 货，造成缺货，影响产销计划。3.2 TW 公司概况 3.2.1 公司背景 TW 股份是由其集团控股，以饲料生产为主业，同时涉足水产研究、水产养殖、 肉制品加工以及动物保健等相关领域的大型科技型农牧业上市公司，系国家农业 产业化重点龙头企业。目前拥有四川、德阳、广东、揭阳、重庆、海南、昆明、 ， 茂名、武汉、苏州、天津、沈阳、南昌、惠

8、州、淮安、绍兴、扬州、越南等遍布 全国及海外越南的百十余家从事饲料生产销售的分、子公司。饲料型公司生产销 售近五百个品种的水产、畜、禽和虾特饲料，年生产饲料能力达 900 万吨，是全 球最大的水产饲料生产销售企业及主要的畜禽饲料企业，其中水产饲料市场占有 率已达到 24%左右，15 年来连续位居全国第一。3.2.2 公司的战略及供应链战略 TW 公司依托广阔的水产饲料业空间，发挥水产饲料核心竞争力的同时进一步 拓展产业链，有计划地向上游良种繁育及下游的水产品加工等环节延伸，保障了 企业未来的综合竞争力，拓宽了公司的整体发展空间。一贯强调客户的价值即是 公司的最大价值,营销实践紧紧围绕客户服务开

9、展。饲料产品系生产资料，公司在 充分发挥技术优势为用户提供相对更高性价比的饲料产品的同时，积极在种苗、 养殖管理、养殖环境、养殖经营等方面为客户提供综合营销服务。依靠品牌和产 业链的协同优势形成竞争力以占领战略高地；依靠产业链协同和组织管理协同进 行优化，形成持续组织竞争力并进行成功模式的复制和优化；依靠规模效应降低 成本，在竞争中脱颖而出，以占领市场形成规模。 3.3 TW 公司优劣分析及改进重点方向 TW 前几年的高速发展，但最近 2 年随着饲料行业整合和竞争加剧，越来越多 的饲料集团进入细分市场较小、毛利相对较高的水产料市场，水产饲料行业老大 的市场地位受到对手的调整，需要利用 SWOT

10、 分析法分析企业优劣势，从而将公 司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，提升公司的市场占有率和 毛利水平。通过 SWOT 模型对公司的分析可以看出，公司在内部供应链管理上存在不少 问题；旺季缺料严重，成品库存大，但部分产品缺货；按理旺季产量大后，由于 规模效应，成本应该下降，但实际生产费用增加明显；临时插单，紧急生产多； 这一切的表现都是缺乏计划性引起的。ERP 项目本身就是企业资源计划，而我又 具体负责从事计划的方案和推进工作，有必要在 ERP 项目实施中将产销计划作为 重点优化改进方向；以提高 ERP 的价值。 后续我将分析公司的产销计划存在的问题，从计划组织和流程，销售计划编

11、制、生产计划编制方面优化流程和算法，并在试点公司进行实际验证对管理指标 的改善结果。 3.4 TW 公司产销计划现状及存在的问题 目前 TW 正处于管理变革实行专业化分线管理探索中，多种管控模式并存。对 于未实行变革试点的片区，由分子公司总经理对产销负责、下设市场部、生产部 等负责各块具体业务。实行变革的公司，按饲料料种分别设置销售总经理负责产品销售工作。工厂内部设置内务总经理负责生产基地的生产等内务工作。 3.4.1 计划组织及运行模式 在 TW 未实施 ERP 之前，无独立的计划部门和计划岗位人员，产销计划编制有 对应业务部门内勤兼任，依据公司任务和历史销量情况编制，缺乏专业技能和岗 位职

12、责与规范要求。产销计划无协同，由各公司根据生产计划运行 MRP 计算出物 料需求量交由采购部门，再有采购部门根据库存等手工编制采购计划和到货计划。 3.4.2 产销计划编制流程 一般情况下，客户提前 1-3 天打电话到公司订货，内勤记录，每天定时汇总 提交给生产部内勤。生产部内勤结合产品库存、前期销量、生产设备情况安排第 2 天的生产计划。根据生产计划和生产配方运算得到物料需求清单，检查原料库存 情况，不足时联系品管是否可以使用替代原料，如果不能替代一方面传递给原料 部门跟催原料到货，另一方面反馈给市场部通知客户推后提货。 3.4.3 TW 公司产销计划存在的问题 在 ERP 方案设计过程中，

13、对以往产销计划从组织岗位分工、流程、绩效等方 面进行全面分析，认为存在以下几方面的问题： （1）缺乏独立的计划组织 根据博弈论，每个组织或个人都追寻各自利益的最大化。但各自利益最大化 时不一定是整个公司利益最大化。市场部在编制销售计划和提供需求时往往考虑 自身方便性和利益。而生产部疲于应付市场需求，无形中增加生产费用，不希望 也不愿接受市场紧急插单，打乱生产。产销质检必须有人来平衡关系，实现公司 利益的最大化。而过往模式恰恰产销计划缺乏独立的组织和岗位分工，缺少人员 来平衡产销协同过程中的矛盾。而且产销计划的编制都是各自部门内勤兼任，分 工不明确，岗位职责中对计划的编制描述不清晰，缺乏必要的制

14、度和指导说明。 （2）销售计划编制考虑因素不全 市场销售计划由内勤具体编制、市场部经理参与少、内勤对于市场上终端客 户需求波动情况不了解、也不清楚经销商库存情况、也不了解近期公司市场促销 活动。只能依靠去年同期和前几天提货量，再考虑部分客户提货计划编制需求计 划提交给生产部。 （3）主生产计划与销售脱节 生产部在收到市场部提交的需求计划后，有部分分子公司甚至市场部不提交 市场需求。生产部内部自行根据历史销量、产成品库存、未完生产任务安排后续 生产计划，未考虑或较少考虑市场需求变化。产销之间缺少沟通的制度和习惯， 产销脱节协同差，往往产成品库存一大堆，但客户来提部分产品又缺货，严重影 响服务水平

15、，减低客户满意度；又增加了库存成本，增加产品过期风险。 （4）缺乏计划执行的考核制度 公司的重点关注销量、毛利，对于由于供应链计划性引起的引起的隐形成本 上升缺少关注。对于产销计划是否执行和变更缺乏考核，计划随意性大，紧急插 单现象严重。严重影响产销计划的有效执行。第四章 TW 产销计划优化方案 4.1 产销计划问题解决思路和整体方案 目前产销计划存在的问题，追根究底是缺乏整体的计划管理体系，涉及到计 划的组织、流程、运行模式、岗位绩效等方方面面。TW 选定的 ERP 实施商 IBM 在制造业有丰富的计划实施经验。跳出饲料行业看制造业产销计划管理现状，借鉴 其先进思想和管理经验，加以调整，以适

16、应饲料行业特点和 TW 的管理现状。首先， 全球最大汽车制造商丰田通过有效的产销计划，实现了根据订单的拉式生产，保 证了客户订单的准时交货；实行 JIT 生产，在正确的时间，生产正确数量的零件 或产品，减少零部件库存，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。再看国 内通信制造商华为，通过计划委员会进行产销平衡和协调产销矛盾，通过有效的 产销计划各岗位职责 KPI 考核，保证了长生产备货周期、大量定制设备的按时交 付；涉及物料数 10 万种，且多版本并存，但在保证交期的同时有效减少了物料库 存和呆滞料发生，提高了库存周转率。TW 单个生产工厂产成品最多不过 300 个， 涉及原材料、包装物等不超过 1000 个，制造加质检检测周期不超过 1 天，为什么 产销计划效果不佳，协同性不好，针对 TW 产销计划存在每个问题，对标国内外先 进企业产在该环节的组织、流程、职责、工具、方法。提出了适合 TW 的产销计划 方案。售计划到生产计划、生产计划到采购计划的整个业务流程；还包括与其它业务流 程的协同。力求使 TW 公司达到多生产基地的按需生产、按需采购、相互协同的 管理目标，实现供应链的精益