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1、A 公司发展第四方物流的策略公司发展第四方物流的策略2 A 公司发展第四方物流的背景和原因2.1 第三方物流的局限性2.1.1 第三方物流发展中的局限性在物流行业中，第三方作为一种事业形式，逐渐得到了确认和广泛关注。第三方由于具有多种多样的形式和运作方式，因此，迄今为止仍然很难给予一个明确的界定。按通常理解，第三方物流类似于外协或契约物流：一个公司使用另一公司进行所有或部分物流管理和产品分销；外协所有或部分公司的物流功能，相对于基本服务，契约物流服务提供复杂、多功能物流服务，以长期互益的关系为特征20。2001年，我国国家标准物流术语中，将第三方物流定义为：供方与需方以外的物流企业提供物流服务
2、的业务模式。准确地说，第三方物流是在物流供应一体化过程中由物流劳务的供方、需方之外的第三方（中间商）提供的服务，中间商以合同的形式在一定的期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务21。第三方物流作为专业化物流的一种形式，因其能提供良好的物流服务而在国内外得到了蓬勃发展，并且也得到了各行各业的广泛认同。但是，随着企业管理和服务能力的不断延伸，特别是企业经营面临的业务内容越来越复杂，活动越来越细，客观上要求企业在物流管理上不仅仅是针对某项活动或某几项活动进行有效的运作和管理，而是能有机地整合各种物流活动和相应的业务以及信息，从事全方位、系统化的管理，这种能力显然不是商品买卖的企业自己所能具备的，作
3、为专业物流服务提供商的第三方目前也不具备这种提供一站式全程服务的能力，虽然目前第三方物流在最大程度上提供了一系列、个性化的物流服务，但是，委托客户从发展的角度看，仍然有不尽满意的方面22。1994 年 Anderson 咨询公司对英国 250 多个组织进行调查时发现：委托客户普遍认为第三方物流企业只实现了 1/3 当初预期的目标，从该项调查结果就可以看出第三方物流使企业能够在一定程度上摆脱物流对企业的束缚，而将精力集中于核心业务，因而受到了企业的广泛欢迎。然而，第三方物流还是存在一定的不足，仍然有进一 12步改进和完善发展的地方。物流的发展使物流系统中增加新的参与者成为必要23。（1）随着物流
4、事业的发展，物流的全球化、多元化与个性化趋势越来越明显。这就对物流提出了更高的要求。（2）随着物流市场的扩张，物流企业不可避免地进入了许多陌生的领域。在许多领域中，物流业务需要相应的专门知识及具有专门知识的人才。现有的物流企业往往缺乏特定产品的运输与流通加工等专门知识及具有专门知识的人才24。（3）第三方物流企业数量的不断增加，分工越来越细化，使企业在使用第三方物流时有了更多的选择。企业必须花费大量的精力进行第三方物流的选择与管理。然而，现有的第三方物流侧重于实际操作方面，如实施与执行等方面，而不是物流的决策规划，缺乏对整个物流系统及供应链或其部分进行整合规划所需的战略技术与专家25。（4）第
5、三方物流的另一个局限是虽然大多数第三方与委托客户企业是一种长期的战略联盟关系，但是潜伏着目标不统一、合作绩效边际递减的可能，因为大多数第三方不能承揽全部的物流和供应链管理服务，所以在业务管理的目标趋向上就有可能与企业的整体管理目标不尽一致，甚至发生冲突，在这种状况下，常常出现物流业务外包初期绩效比较明显，可是随着时间的不断推移，各种问题开始慢慢显现，使得物流外包绩效逐渐下降，阻碍了供应链物流整体绩效的改善26。正因为上述原因的存在，目前第三方物流虽然为委托客户企业节约了大量的物流运作成本，使这些企业可以集中在主要业务活动中，但是，从整个供应链管理的角度看，其成本节约的程度是有限的，还没有达到真
6、正意义上的系统成本最优。主要原因在于由于没有几家第三方能提供完全一站式综合物流和管理服务，势必造成委托客户企业自己组织和协调不同第三方物流运作以及企业内部物流的运作，这样无形中增加了委托客户企业的管理成本和协调成本，在整个供应链层次，仍然有很多无效率的环节，作为委托客户企业的管理者，仍然有大量的时间耗费在第三方物流体系的建立、关系的维持以及资源配置管理上。因此，物流系统需要一个新的、能够为物流系统提供战略决策的服务提供者的参与。同时，国外第三方物流理论研究的不断成熟和整个社会物流产业的不断完善，为第四方物流的出现奠定了现实的 13基础，并目提供了其产生和发展的宏观、微观的环境27。2.1.2
7、第四方物流与第三方物流的对比当物流业务继续向前发展，人们发现，客户需要得到包括电子采购、订单处理、供应链可见性、虚拟库存管理以及包括集成技术在内的各种服务，尤其是当物流成为跨地区甚至跨国的全球化运作时，第三方物流企业在综合技术、集成技术以及战略和全球扩展能力己经显露出局限性，这使市场对第三方物流企业在物流与供应链管理方面的功效能否进一步提高开始提出疑问。为了追求更大的利润空间，商品的生产商和经营商不得不转而求助于能够提供更出色的技术咨询和技术集成服务的物流供应商，由他们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案28。准确地说，商品的生产商和经营商们要求能够把市场上己有的第三方物流企业，在物流服
8、务方面的最出色的环节集成起来，提供一个更新、更有效的物流服务平台。第四方物流的出现正是为了满足这种需要。相比第三方物流来说，第四方物流解决的主要内容包括以下方面:（1）准确把握复杂的客户需求，提供全面而完善的整体供应链物流解决方案；（2）根据客户特殊的需求整合和改善供应链流程，这种设计是一个基于产出的结果，而不仅仅是成本减少的问题；（3）承接供应链多个职能和流程的运作责任包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等；（4）协调与监控供应链节点企业之间的合作关系，保证供应链上各个环节计划和运作的协调一致和紧密集成；（5）围绕供应链整合和同步问题，提供多个
9、行业供应链解决方案的开发与咨询；（6）充分利用信息技术、战略思维、精细分析、流程再造和卓越的组织变革管理等手段为客户提供增值服务。运用第四方物流，供应链中各节点企业能更好地关注于自身的核心能力，充分利用企业的物流资产和资源，进而实现全程供应链管理。尽管企业可以把所有的供应链活动外包给第四方物流，但是通常第四方物流只是从事供应链功能和流程中的某些关键部分29。142.2 A 公司情况简介A 公司的主要业务是负责某国际大型连锁快餐企业（以下简称 M 企业）在全球的第三方物流配送，负责提供快餐店所需的所有物品的物流支持，为配合 M 企业在中国的迅猛发展，A 公司分别在北京、上海、广州、沈阳、武汉、厦
10、门和成都设立了配送中心，以支持在全国近 800 家餐厅的运营。从 1974 年就开始和 M 公司合作的 A 公司，由于其所配送的货品中绝大部分是食品，从而造就了其在食品物流方面的卓越能力；因此在 A 公司的发展战略中,一直着眼于为注重质量的顾客提供与其发展策略一致的高品质服务，致力与这些企业成为长期合作的战略伙伴，并努力成为在后勤支持和食品服务领域处于领导地位的公司。为支持 M 公司在中国的长久发展，A 公司分别在北京、上海和广州自己投资购买了土地，按照美国分发中心的模式，建设了集冷冻库、冷藏库和常温库于一体的分发中心；分别在厦门、武汉、成都和沈阳通过租赁符合标准的仓库，设立了配送中心；根据配
11、送的需要，以及业务量的大小，分别购置了规模不等的运输车队，以满足餐厅货品配送的需要，所使用的车辆均是配备制冷机的冷藏车，每部车都配备了两块带温度控制装置的隔温板，以满足同一冷藏车同时配送三种温度货品的需要。每个分发中心所配备的车队规模都是按照全年最低运营量的需要来配置，其他的运营需求就通过外租车队来满足，每一个分发中心都拥有不同数量的长期合作的外租车队，A 公司通过和一些外租车队签订合作协议，避免了在车辆固定资产上的过多投资，同时保证了自有车辆的充分利用，提高了资产利用率。以快餐店为终端的供应链，由 A 公司负责终端顾客的物流支持，而从原材料供应商到配送中心之间的物流整合和管理，则由与 A 公
12、司同属一个集团的 B 公司负责组织和进行，B 公司同时还负责提供部分产品开发、供应与技术顾问，亦在全球范围内为 M 公司与其它客户提供部分的供应链服务，包含采购、船务、后勤、财务与管理等等。2.3 A 公司发展战略制定的背景和原因作为 M 公司的全球合作伙伴和唯一物流供应商，A 公司拥有了稳定的客户和巨 15大的发展前景；同时作为合作协议的一部分，在相当长的一段时间内，M 公司对 A公司的要求也是非常苛刻的：A 公司所拥有的所有设施只能为 M 公司服务，特别是严禁为 M 公司现有的和潜在的竞争对手服务。这样的专一性要求，在 M 公司的供应商系统中屡见不鲜，特别是一些对 M 公司的竞争战略具备较
13、大影响力的全球供应商：遍布全球的 3 万多家 M 公司的快餐店，正如每一位顾客所感受到的，不论是店面的装饰，还是品尝到的产品，都相差不大，这和 M 公司一贯推行的标准化是分不开的；作为推行标准化的一部分，不少原材料供应商和服务供应商与 M 公司的快餐店一起，在世界各地安家落户；在跟随 M 公司在世界范围内扩张的同时，自身的实力和规模都得到了较大增长，生产和服务网络遍布全球，特别是在 M 公司高标准高品质要求指引下，这些企业的品质控制和流程控制均达到了同类企业的领先水平，这些企业一旦被现有的或新加入的竞争者所利用，那么对于削弱 M 公司的竞争力无疑是影响巨大的，不仅是多年培养和专一性维护的成本付
14、之东流，更关键的是将一个成熟的供应商给现有和后进入的竞争者作了嫁衣裳，正是基于这样的考虑，M 公司与这些全球合作伙伴们大都签订了竞争者排他性合作条款；在保证竞争优势的同时，带给整个系统的是由于专一性限定规模所带来的高成本。对于作为第三方物流提供商的 A公司这种服务供应商而言，本应最大限度地利用自身的设施和通路，面向整个社会争取尽可能多的客户，这样才能做到资源整合和专业规模化运作，才能实现第三方物流降低成本的目的；而作为 M 企业全球专一物流服务提供商，在带来稳定业务的同时，也限制了 A 公司规模的扩张和成本的降低。跟随 M 公司进入中国的 A 公司，为支持 M 公司早期迅速扩大的经营规模，相应
15、地在北京、上海和广州投资设立了配送中心和车队，固定资产的投入和规模不断增加；2002 年随着 M 公司全球投资规模的紧缩以及其他一系列原因，在中国的扩展几乎陷入了停滞状态，之后又遭遇了“非典”和其他一系列与食品安全相关的事件，导致 M 公司的经营一度停滞不前；而供应商早期带着良好预期而投入的固定资产，不可避免地都出现了闲置，导致了成本的不断上升。在无法继续快速扩大经营规模以消化整个系统巨大产能的情况下，在无法继续维持高昂专一性成本的情况下，M公司对原来的供应商排他性合作条款做出了调整和让步，允许供应商逐步涉足除主 16要竞争对手之外的客户，同时供应商们应根据每年的经营状况，不断降低对 M 公司
16、的产品或服务的价格；这样既保证了供应商的利益，又降低了 M 公司的运作成本。多年来专属于 M 公司的 A 公司，虽然一直是以第三方的形式在运作，但是从其业务范围的角度来衡量，只能算是 M 公司独立核算的后勤部门，解禁后的 A 公司要面对市场，发展自己的客户，不断拓展自己的业务，进行业务转型，面临着一些困难。（1）缺乏系统化的信息平台：作为 M 公司的全球战略伙伴，A 公司在不断提高服务水平的同时，也在不断降低自己的成本，并回馈给 M 公司，以帮助 M 公司应对不断严峻的竞争形势；在这样的战略模式下，也使得 A 公司严格将自己的发展步骤与 M 公司保持一致，以满足 M 公司营运要求作为成本考量。基于整个供应链的信息系统平台建设，在目前 M 公司的经营模式下，在日益严峻的成本压力下，并没有列入 M 公司高层的首要考虑范围，所以 A 公司在中国一直沿用的是一套陈旧的库存管理系统，只能显示分发中心的库存，而供应商和餐厅的库存变化则无从了解，整个供应链的信息透明度极低；所有客户订单的录入还需要人工进行，而无法将客户的电子订单直接导入，效率较低12
