F银行经营模式转型－高质量

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1、F 银银行行经营经营模式模式转转型型一、一、F 银银行行发发展展历历史及史及经营经营模式模式现现状状1、F 银行发展历史 F 银行是 1993 年 6 月根据国家金融体制改革的需要，由原隶属于人民银行、 工商银行、建设银行、中国银行等 9 家局级单位的 39 家城市信用社组建成的 F 市城市合作信用社中心社，成立之初的各家信用社独立核算，中心社合计存款 余额为 7 亿元，贷款余额合计为 5 亿元，当年盈利 380 万元，存款总量在全市 排名第二位；1995 年 10 月根据政府需要更名为 F 城市信用合作社联合社，截 止 1995 年底存款余额为 16 亿元，比 1993 年底增加了 9 亿元

2、：各项贷款余额为 11 亿元，增加了 6 亿元， ；1997 年 2 月在信用社基础上成立城市合作银行，进 行机构调整,对原来独立核算的 33 家信用社进行了资产重组,由总行统一管理 和支配各项业务，业务审批手续环节增加，当年亏损 0.5 亿元。1998 年 6 月更 名为 F 市商业银行，到 1999 年累计亏损达 1.8 亿元，而到 2000 年底，F 市商 行存款余额只为 18 亿元，比 1995 年只增加 1.6 亿元，平均每年增长 0.3 亿元、 贷款余额为 12.5 亿元，比 1995 年增加 14 亿元，平均每年增长 0.28 亿元, 累计亏损达 3 亿元，连续四年存款保持徘徊不

3、前，各项经营指标开始下降，开 始出现亏损，经营困难。这五年间，F 市商行存款增量仅为 1.6 亿元。截止 2008 年存款余额为 68 亿，贷款余额为 37 亿元，各项指标均在当地排名倒数第一， 员工收入在同行最低，经营举步维艰，于是开始新的经营转型探索之路。通过 一系列的转变，F 银行营业机构调整为 50 个，支行 10 家调整为 5 家支行，总 行机关部门调整为 16 个，干部精简两百多人，重新调整了组织机构设置，制定 了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。新的组织机构如图 2.1 所示。 截止到 2010 年底各项存款余额达到了 152.8 亿元，是成立之初 1993 年的

4、 21.8 倍，各项贷款余额达到了 84 亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年 间累计实现利润达 34 亿元，比前 15 年的利润总和还多 12 亿元。截止 2010 年末总股本达到 204,550 万元，比 2008 年末增长 198%；各项存款余额 153 亿元，比 2008 年末增长 169%，占当地各项存款的 16.48%；各项贷款余额 84.1 亿元，较 2008 年末增长 190%，占当地贷款的 22.55%；利润比 2008 年增加了 两 倍，上缴税费相比 2008 年增长了 203.22%，实现了“一年翻一番”的历史性突 破。各项业务指标的大幅提升，使银行“三年翻一番”目

5、标提前一年实现。为 了更好地发展，实现跨区域经营，又于 2011 年 6 月 11 日正式更名为 F 银行， 经过一年的发展，截止 2011 年底存款达到 163 亿元，比 2008 年增长 139%,贷 款突破百亿元，各项指标都有了突破性的提高。 2011 年 7 月，银行排名上升到全球前 1000 家银行排名中的第 916 位。国 内共有 111 家银行上榜，F 银行位列 103 位，其中本省城商行仅有 4 家银行上 榜。2、F 银行原有经营模式存在的问题 长期以来，F 银行经营管理模式落后，业务品种单一，主要业务是对公业务和居民储蓄，其他业务发展比较缓慢，银行理财产品几乎是空白。2008

6、 年末 在全国 143 家商业银行中，综合排名后三位，省内排名倒数第一，经营举步维 艰，在当地老百姓心目中信用度低、网点形象差，存款、贷款和经济效益都排 在城市商业银行的最后面，干部员工在全省及当地金融界收入最低，突出存在 以下几个方面的问题。 一是管理模式落后。政企不分，由于 F 银行从本质上来讲，其实质是政策 性银行，投融资决策的自主权很小，在很大程度上受政策性因素的制约，由于 地方政府一股独大的控股地位和其他股东的地方性，导致地方政府干预银行的 运行，几乎变成了地方政府的准财政部门，导致贷款更多时候是被迫投放到支 持地方政绩的基建等项目中，造成了大量的呆坏账，没有实现真正的政企分开，进行

7、企业化运营迫在眉睫。由于资本规模过小，也限制了其投融资的发展，导 致银行资本金匮乏，到 2008 年底 F 银行的资本充足率刚达到银监会要求的 10%。二是经营模式差，尤其是中间业务的发展速度缓慢。F 银行对中间业务的 发展重视不够，一直没有把中间业务当作 F 银行的主业和新的利润增长点来经 营。加之我国对银行业实行较为严格的分业管理等因素，使得 F 银行的中间业 务发展受到了限制。2008 年以前由于业务品种单一，赢利能力较差，突出表现 在：第一是经营范围窄、品种单一,缺乏吸引力。F 银行业务仅限于支付结算、 银行卡和业务代理等，还没有向基金托管、担保、交易、咨询顾问等方面延伸。第二是中间业

8、务收入占比小，收入结构不均衡。中间业务形成了商业银行的非 利息收入，但 F 银行中间业务收入在 2008 年以前仅占 5%左右，远低于平均水 平。第三是中间业务的管理缺乏科学性。长期以来“存款立行、贷款兴行”观 念根深蒂固，中间业务的发展较为落后，也不规范，尤其是在产品开发的集中 性、业务发展的盈利性、市场营销的一体化程度、业务处理不统一、实际操作 8 管理不到位等方面问题突出。中间业务基本处于初级开发阶段和分散管理的状 态，代客理财、业务咨询、承诺等新兴、高附加值的中间业务品种较少，金融 衍生类工具则基本没有。 三是发展定位不精准。在我国，中小金融机构的多数尽管是在国有大银行 的空缺地带的夹

9、缝中艰难成长起来的，但他们利用其贷款程序简单、快速、能 在短时间内满足企业的融资需求。它们在为中小企业服务，促进地区经济有效 增长，扩大社会就业，保持宏观经济的稳定和持续增长等方面，均发挥着极其 重要的作用。尽管 F 银行成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和 城市居民”的市场定位，但是没有意识到自己在服务本土化中服务中小企业的 优势，没有更进一步下工夫做精做强，反而开始与大的商业银行拼机构、拼客 户、拼网络。同时由于金融结构的变化，受外资银行的冲击，国内大的商业银 行也开始大举进军中小企业贷款，扩大营业网点，导致中小商业银行的比较优 势不但没有发挥出来，反而削弱了自己的竞争力，原有的

10、各项特色服务逐渐消 失，归根结底是对自己的市场发展定位摇摆不定，不精准造成的。 四是商业银行发展受制于人才瓶颈。2008 年以前，由于成立之初的信用社 是各个单位为解决内部职工子女就业而产生的，俗称福利社，好多人没有文化 水平，员工整体素质偏低，后来几经变革，虽充实了一部分人员，但多数员工是因各种社会关系而调入商业银行，全行干部职工近千人，员工大学本科以上 学历人员不到 20 人，内部也缺乏竞争上岗机制，干部只能上不能下，干部及员 工缺乏责任感。此外由于赢利能力差，员工收入较低，加之大的国有商业银行 开始扩大营业网点，通过较好的人才成长机会、优厚的报酬待遇、相对较好的 工作条件等优势，挖走了大

11、部分的优秀骨干，对 F 银行的人才队伍和长远发展 冲击非常大。 五是内部控制制度不严密。尽管建立了许多的规章制度，但内部经营管理 中仍然存在着经营粗放、风险控制不力、管理水平低等问题，突出表现在：第 一是部门和岗位职责不清晰，特别是责任没有落实到具体的岗位和人员，另外 就是相互之间的沟通协调不顺畅，部门和支行之间各自为政。第二是管理和制 9 度不健全，没有实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化” ， 制度执行的可操作性不高，流程标准化程度低，随意性大。第三是没有按照上 市公司的标准建立完善的内部控制体系，缺乏有效的内部控制基础。 以上是 F 银行存在的主要问题，管理模式落后，经营

12、模式差，发展定位不 精准，内控制度不完善、业绩不好，人心涣散、社会信誉度低，面临倒闭的局 面，由此可见经营模式转型势在必行。 3、F 银行存在问题成因分析 F 银行存在的上述诸多的问题，究其原因，有外部原因，也有内部原因主 要是管理模式落后，没有建立健全的组织结构，内控体系，先进的经营理念以 及有效的考核体系等，总体来讲，主要因以下几个方面导致： 一是外部原因。F 银行的控股股东是地方政府，因此地方政府对 F 银行的 运行干预较多，银行部门和企业部门或居民部门这些平等的经济主体之间的原 本正常金融交易活动被政府干扰了“商业银行本该以以利润最大化为目标,由于 政府部门的介入,而在这个目标之中混入

13、了更多的本该由社会承担的社会目标, 商业银行在追求盈利最大化目标的同时承担了较大的社会责任,政府的干扰 和经营目标的混乱干扰了商业银行的决策和判断,不利于 F 银行根据市场情况 做出决策，反而使贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建和技术改造 等项目中，投融资渠道单一，造成不良贷款的增加，所以必须政企分离，充分 发挥中小银行的自身特色即贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融 资需求。 二是内部原因管理模式落后。受制于各方面的限制和管理模式的欠缺， 使得管理模式严重的滞后，远远适应不了新的经济形势的需要。法人治理结构 不合理，银行法人治理结构是以银行法人产权制度为基础，实行的是股东、董

14、 事会和经理层三权分立、相互制衡的运行机制，但 F 银行在实际运作中存在者 三者之间职责不清、运行机制不畅等诸多问题，导致法人体制不完善、产权制 度不落实，没有了相互制衡，违规操作等现象也就层出不穷；机构臃肿，机关 处室人员庞大，真正做事的人很少，职能部门没有起到相应的作用；加之网点 形象差，网点布局不合理，不能便利于当地老百姓；服务手段落后，营销渠道 简单，仅限于柜面服务电子渠道没有真正应用到业务中；中间业务品种单一， 行用卡没有发挥作用，仅限于简单的借贷业务，银行理财业务一片空白；考核 体系起不到应有的作用，干部和员工素质没有区别等等，最终导致银行赢利能 力差，资产结构不合理，不良贷款比例

15、高，资本充足率达不到银监会的监管要 求、财务状况不理想、管理制度不健全、内控制度体系不严密、抗风险能力差。通过上述论述，找到了 F 银行存在的主要问题主要是银行的内部原因在经 营管理模式上的落后引起的，经过分析原因后，可以有针对性的对原经营模式 制定改进计划及改进措施。下一章将要详细论证如何进行改进。 4、F 银行经营模式转型的必要性 由于 F 银行存在的以上问题导致银行的资本规模过小、资本充足率尤其是 核心资本充足率低，盈利能力差、尤其是中间业务发展速度慢， ，发展定位不精 准、人才短缺、内部经营管理不完善等诸多问题，导致 F 银行亏损严重，员工 工资发不出，仅靠政府的一点代发工资业务维持，

16、面临着被兼并或淘汰的地步，所以必须立即进行经营模式转型。 转型的战略目标就是力争用 3-5 年的时间，把 F 银行打造成全市“金融界 员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行” 。具体就 是首先要建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防范、控制、监督 和纠正机制，整合机构，加强职能部门建设；建立全新的人力资源和考核体制；拓展银行理财产品，大力发展中间业务；着力构建金融产品差异化、服务优质 化、经营品牌化的经营管理理念及经营管理体制。二、二、经营转经营转型型总总体思路及体思路及项项目目实实施流程施流程1、经营模式转型的总体思路 提出力争用 3-5 年的时间，以打造全新的 F 银行为目标,把 F 银行打造成当 地“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银 行” ，具体战略就是: 一、整合机构，通过建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防 范、控制、监督机制，作用加强职能部门的。 二、构建金融产品差异化、服务优质化、经营品牌化的经营管理理念 三、改变资产结构，在保持传统业务优势的基础上大力发展中间业务， 四、建立新的绩效考核机