B公司骨科材料事业部本土化经营问题

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1、B 公司骨科材料事公司骨科材料事业业部本土化部本土化经营问题经营问题第三章 B 公司骨科材料事业部本土化经营现状 3.1B 公司骨科材料事业部的基本情况简介 3.1.1B 公司基本情况介绍 B 公司（B，Inc.）成立于 1949 年，迄今为止在全球 120 个国家销售医疗 器械，在全世界范围内有 39000 名雇员，在美国、欧洲、南美及亚洲的新加 坡、日本均有工厂。2013 年 4 月结束的财务年度报表显示其收入达到 194.21 亿美元。其总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，B 公司的产品覆盖心 律失常、心力衰竭、血管类疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持系统、微创 心脏外科手术、恶性及非恶

2、性疼痛管理、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌 尿系统疾病、骨科疾病以及外伤、神经系统疾病和五官科外科手术治疗等诸 多领域。 全球一体化经营浪潮下的 B 公司也积极推进其在海外业务的拓展，新兴 市场国家中尤以中国的医疗市场需求最为广阔。B 公司早在 1989 年就在中国 内地设立办事处，并于 1996 年在上海浦东新区张江高科技园区建立工厂。B 公司不仅将美国的先进医疗设备和技术带到中国，同时以中国为基地，继续 坚持本土化而努力。2006 年以来，B 公司凭借先进的创新技术及出色的经营 理念，在中国走出了一条坚实的、不同寻常的本土化经营之路。B（上海）管理有限公司（B Shanghai Manag

3、ement Co.，Ltd.）是 B 公司 在大中华区的分支机构，其总部位于上海张江。按照产品治疗领域，分为 7 个事业部（Business Unit） ，分别是神经外科、心脏节律调节、骨科材料、五 官科、糖尿病管理、神经调控以及心脏血管等事业部。 3.1.2B 公司骨科材料事业部现状 骨科材料事业部是 B 公司大中华区的重要组成部门，历年来销售额一直 居于公司前三名（心脏节律事业部、心外科事业部及骨科材料事业部） ，2012 年的销售额是另外四个事业部（神经调控事业部、神经外科事业部、糖尿病 管理事业部及五官科事业部）的销售额总和。 1999 年 B 公司的骨科材料事业部成立，并开始销售骨科

4、材料。截止到 2012 年 9 月，其主要组成部门有销售部、生产部、法规部、市场部、港澳台 业务部及运营部。 销售部作为主要部门有员工 150 人，销售部中层以上员工（大区经理、 小区经理）负责管理销售团队，一线销售员工（销售代表）负责管理经销商 和对重点客户的维护。生产部负责管理代工工厂。市场部负责产品推广和培 训，共有员工 18 人。运营部负责经销商资质审核及风险控制，并且协同销售 部员工管理经销商，共有员工 12 人。法规部负责法律事务、政府事务等工作，共有员工 20 人。 B 公司骨科材料事业部产品线涵盖四肢创伤、脊柱、关节等骨科手术所 需要的全系列骨科材料，2012 年其在中国的销售

5、额为 10.08 亿元人民币，超 过了所有同类公司，大中华地区排名第一。 目前在中国所有省级行政区域，均有 B 公司的骨科材料销售。B 公司在 中国大陆分别设立了 10 个办事处，每一个办事处都有骨科材料的销售员工， 根据区域不同设立华南、西南、西北、华东、华北、东北 6 个销售大区，下 辖 29 个销售小区。在 B 公司的（上海）总部、北京办事处、广州办事处、 成都办事处、杭州办事处、西安办事处设立有技术培训中心，每年有近 100 次的培训活动，为国内不同地方的骨科医师提供了更多学习交流的机会。2008 年 9 月前所有产品来自 B 公司的欧洲工厂，2008 年 9 月通过中国国内企业代 工

6、生产部分骨科材料。2011 年 9 月随着技术（支持）研发中心在北京的落成， 标志着其在中国全面实施本土化经营。3.2B 公司骨科材料事业部本土化经营措施 3.2.1 营销推广本土化 跨国公司在中国销售产品一般有两条途径：第一是建立营销队伍，通过 自己公司的销售、市场推广人员传播产品信息给客户，获得销售产品的机会， 不断吸引客户购买，该措施的优点是利润率高，但是风险较大，市场覆盖面 小；第二是通过经销商（贸易公司）将产品销售给消费者，跨国公司只负责 市场推广。医疗器械的经销商是一般是医药类产品贸易公司，拥有庞大的营 销网络，通过经销商的销售网络需要让利，跨国公司的利润率会降低，但是 覆盖面比较

7、广泛，可以增加产品销量提升市场占有率。 B 公司的骨科材料于 1999 年进入中国，同大多数医药跨国公司的销售模 式一样，B 公司的骨科材料也是通过经销商（医药类产品贸易公司）销售给 医院。截止到 2012 年骨科材料事业部一共有 400 家签约经销商，遍布在中国 各地，通过各地经销商的营销网络把骨科材料销售给医院。B 公司骨科材料事业部新经销商的发展由销售代表提出申请，大区销售 经理（见图 3-2）批准后候选经销商就可以获得经销权。1999 年到 2008 年 10 年间是中国骨科材料行业历史上发展最快的时期之一，随着慢性疾病与外 力创伤引起的骨科患者增多，对骨科材料的需求增加了好几倍，骨科

8、材料的 经销商也雨后春笋般出现。B 公司骨科材料事业部在该时期开展了大量的市 场推广，吸引了大量的经销商，销量持续增长。 B 公司骨科材料事业部生产的骨科材料原来的英文品牌名字是 “Sofmar” ，根据读音翻译成中文是“枢法模” ，该名字是欧洲工厂的名字。 这个中文名字不仅不适合 B 公司全球化的统一命名，中而且文发音拗口。B 公司其他产品于 1989 年就进入了中国销售， “B”品牌已经深入众多医生患者 心中，公司及时将品牌更名为“B” 。通过更符合汉语抑扬顿挫读音的命名， 起到了很好的品牌推广作用，以便于骨科医师在大医院进修之后记得该品牌， 回本单位之后主动联系 B 公司骨科材料事业部员

9、工（或其经销商员工） ，要 求购买 B 公司生产的骨科材料。 医疗器械无法在普通媒体上做广告，只有特殊形式的“广告” ，才可以在 中国进行大规模的推广。B 公司骨科材料事业部通过“技术培训” ，指导骨科 医师操作骨科材料植入前的装配。利用“技术培训”这个特殊的“广告”方 式，代替了营销广告，变向的广告增加了 B 公司的骨科材料销量。 3.2.2 人力资源本土化 1999 年 B 公司骨科材料事业部成立的时候，经美国总部派遣 7 位员工到 中国，从事业部总监到销售经理全部是欧美人士。当时与经销商签订的协议、 合同全部使用英文，与经销商的日常沟通都需要翻译，这种状况严重制约了 骨科材料的销售及业务

10、拓展。为了扩大业务，B 公司骨科材料事业部管理层 决定实施人力资源本土化。 实施人力资源本土化需要不断增加本地员工的录用，2000 年初从事专门 医疗器械营销的人不多，从中选择优秀的就更加困难。为了打开这样的局面， B 公司骨科材料事业部通过与经销商及医生沟通，请求推荐有医药背景的人 士。基于 B 公司的影响力，吸引了一部分医生、护士、卫生技术人员的加盟。 由于聘用了熟悉当地环境的员工，B 公司的骨科材料在中国的销量不断增加。 随着业务规模的扩大，销售队伍不断壮大，管理层的员工来自于当地的比例 不断上升，这些“高管”不论是内部提拔或者是外部招聘，他们熟悉市场环 境，了解市场需求，同时与基层销售

11、员工没有文化差异方便沟通，都促进了 销售。随着本地员工的增加，与经销商及骨科医师的沟通障碍，基本上得到 了解决。 3.2.3 生产制造本土化 2008 年 9 月之前 B 公司的骨科材料全部由欧洲工厂生产，产品从欧洲进 口到中国，再通过经销商（医药类产品贸易公司）销售给医院。这个过程很 复杂，不仅周期长，而且耗费大量的资源，骨科患者使用的时候价格也非常 高。中国政府为了改善医疗环境，解决普通百姓“看病难、看病贵”的问题， 通过行政手段要求医药跨国公司必须降低产品价格。此外，部分中国企业生 产的骨科材料质量也在不断提高，部分产品甚至替代进口产品，价格也便宜 很多。各地政府为了降低“医保”负担，规

12、定辖区内的医院采购医药产品的 时候，必须有一定比例的国产产品。这些因素影响了医药跨国公司产品在中 国的销量，B 公司骨科材料事业部作为领军企业，首当其冲面临这些障碍。为消除这这些不利因素带来的负面影响，B 公司骨科材料事业部与总部 协商后，选择中国国内企业代工生产部分产品。经过对候选厂家的比较，选 择了国内一流的骨科材料生产企业-山东威海骨科材料有限公司，代工生产 部分产品。该公司是经过中国国家食品药品监督管理总局批准设立，具有三 类医疗器械（即可以植入人体的材料）生产资质的骨科材料生产企业，拥有 全套的先进生产设备，可以为 B 公司骨科材料事业部代工生产每年销量 40% 以上比例的产品。 3

13、.2.4 技术研发本土化 B 公司在中国销售的医疗器械覆盖了七大领域，作为世界上领先的医疗 器械制造商，在销售产品的同时也进行技术研发。在骨科疾病的治疗领域同 样如此，不仅在欧美国家开展技术研发工作，而且在 2008 年利用国内企业代 工之后就及时推进技术支持（研发）中心（Technical Support Center）的筹建。 希望通过技术研发人员和中国骨科医师沟通获得需求信息，借助国内相关科 研机构帮助，其技术支持（研发）中心于 2011 年 9 月在北京正式落成。 就骨科手术分支脊柱手术而言，中国患者一般病情非常严重时才去做手 术，尤其是体力劳动者，康复之后依然需要从事体力劳动，所以对

14、骨科材料 的性能要求非常高。既要强度又要韧度，这是个两难选择，单纯依靠钛合 金棒仅维持强度，为保持韧度使用其他材料又起不到坚强固定的作用。如图 3-4 所示脊柱普通“钉棒固定系统”仅适应患者康复后不再从事重体力劳动的患者，该产品来自欧洲工厂。欧洲作为世界上工业化、自动化、 信息化程度较高的地区，从事重体力劳动的人比较少，脊柱“普通钉棒系统” （图 3-4）可以满足当地患者病情需要。而中国众多重体力患者手术后仍然 需要重体力劳动，使用普通“钉棒固定系统”容易在用力的时候断裂。 B 公司骨科材料事业部技术研发中心根据中国骨科医师的创意，在钛合 金棒中间加上一个微动关节，通过改进的脊柱动态“钉棒固定

15、系统” （图 3-5） 成功解决了这个难题。对比图 3-6 与图 3-7，微动关节有效分散了应力传导， 保护了脊柱的柔韧性，更适合中国骨科患者的病情需要。3.3B 公司骨科材料事业部本土化经营效应分析 B 公司骨科材料事业部通过在中国实施本土化战略，不仅降低了综合成 本、增加了产品销量、提升了市场占有率，并且解决了市场准入限制，以下 就达到的良性结果进行阐述： (1)降低了综合成本 中国的人力资源、土地、原材料及其他制造成本远远低于欧美国家，本 土化生产可以降低生产制造环节的成本。跨国公司通过中国国内企业的代工 生产，实施生产制造本土化，可以有效降低生产制造成本，提高公司的整体 利润率。B 公

16、司骨科材料事业部通过国内企业的代工生产，不仅降低了生产 制造成本、缩短了产品供应周期，而且还优化了整个供应链的结构。 B 公司骨科材料事业部利用技术研发中心快速获得需求信息后进行研 发，此后本地化的快速生产，可以缩短新产品上市周期，及时上市填补市场 空白。不仅降低了市场推广的成本，而且通过代工生产还可以降低物流成本， 避免产品从国外先发到上海的保税区仓库，再发往各地仓库的二次发货过程。 总之，无论其生产制造成本、市场推广费用的下降，还是物流成本的下降都 降低了运营成本，提高了利润水平。 2008 年 9 月前 B 公司骨科材料事业部在中国销售骨科材料的利润率是 25%，略高于行内近年来平均 22%的利润率。2008 年 9 月，由国内企业代工 生产部分骨科材料后，利润率从 25%左右上升到 38%左右（见图 3-8） ，远高 于业内平均利润率 16 个百分点。与此同时总成本在销售额中的比例不断下降，2007 年实施本土化生产措 施之前成本占据销售额的 73%。从 2008 年 9 月开始通过国内企业的代工，成 本占据销售额的比例逐年降低，到 2012 年底已经下降到 60%左右。