经典-某证券公司绩效考核体系(74页)

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1、1绩效管理体系2目录1.绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍3.案例分析4.后期工作安排附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环q平衡分数卡q绩效指标体系3q 交流与加强公司对于绩效管理的科学理念q 通过案例，帮助公司了解绩效管理体系的方法与模型q 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标培训目的4目录1.绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍3.案例分析4.后期工作安排附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环q平衡分数卡q绩效指标体系5企业经常思考的几个问题q 企业应该怎样有效地沟通和实施战略?q 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?q 怎样衡量企

2、业的变革与创新是否成功?q 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?6传统绩效管理的局限性q 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于：只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管 理工具，无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析 指导7绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系8企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够:q 为实现企业战略提供有效的支持q 将企业的资源集中在最重要的任务上q 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的

3、改进q 加强对于部门和员工表现的可衡量性9绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理 循环/文化一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标10安达信的绩效管理体系业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI考核频率 每日 每周 每

4、月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核 绩效管理沟通反馈 修正执行11绩效管理体系与公司战略的关系q 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标

5、准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题 12营运计划绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的 非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键

6、业务活动非财务类关键绩效 指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效 指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效 指标和目标基层组织13预 算绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的 调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩

7、效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据14平衡分数卡财务绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算 的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经 营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表平衡分数卡季报表财

8、务年报表平衡分数卡年报表月度季度年度考核频率每周15绩效管理报表体系平衡分数卡月报表1620002000年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，4040的公司都采用了的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡的概念q 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具q 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以

9、快速而全面地考察企业的业绩与表现17财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Nortonusing the balanced scorecard as a strategic management systemHarvard Business Rev

10、iew,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略18平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面19平衡分数卡 考核层面之间的联系公司营业部部门关键流程 成本 质量 时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献

11、的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现20财务表现 利润增长率客户市场 公司客户满意度平衡分数卡的分解公司营业部经纪业务总部营业部营业部客户服务部呼叫中心财务表现 收入完成率 费用预算率客户市场 经纪业务客户满意度客户市场 客户投诉解决率客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例财务表现 收入完成率 费用预算率客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数21目录1.绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍3.案例分析4.后期工作安排附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环q平衡分数卡q绩效指标体系22背景介绍我们的客户是一家国内知名的

12、证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包 括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪 酬体系，以吸引和保留人才。岗位评估及 能力素质模型加强人力加强人力 资源管理资源管理部门绩效管理体系薪酬体系 与激励机制23客户在绩效管理方面遇到的问题对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧 密的连结对于部门间协作的效果缺乏有

13、效衡量工具对于员工的发展培训不够重视缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分24我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理 概况/培 训绩效管理方 案的设计初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡 方案实施绩效管理方案 的细化逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和 职责分配25我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张26我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张示例示例27我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张28我们的工作方法-平衡分数卡29针对的问题针对的问题 设计方法设计方法 效果效果我们的解决方法对于业务部门的考核没有成文 标

14、准和系统流程 被考核的业务部门不十分清楚 公司对部门的具体考核要求 。对不同部门之间的协作度，如 投资银行部和研究部之间的工 作协作分工，缺乏统一的衡量 办法。公司对于业务部门和管理 部门的考核可以遵循一定 的章程，减少随意性操作 ，公正地衡量各部门的绩 效表现。 增强了部门对考核目的和 标准的理解，减少暗自攀 比的现象。一个部门为另一部门带来 利润的同时也可以提高本 部门的绩效，从而鼓励了 不同部门之间合作，提高 其共同为公司创造收益的 积极性。 建立一套系统的绩效管理体系 ，包括公司各部门的平衡分数 卡、绩效考核的具体方法和流 程、各部门的职责等。将这套 管理体系文档化，并在公司上 下进行

15、沟通，正确引导员工对 于考核的态度。在综合的考核指标体系中纳入 考核部门协作的指标“协 作完成收入额”，由公司高级 管理层根据具体情况来决定该 指标的权重、实际得分等。 30针对的问题针对的问题 设计方法设计方法 效果效果我们的解决方法公司对不同业务部门（除营业 部）的考核均以当年的利润完 成情况作为核心目标，没有充 分考虑到各部门不同的业务性 质、战略地位及工作条件等。避免了业务部门单纯追求 利润的短期行为，从多方 面综合对业务部门进行考 核。 业务部门的发展能够体现 出起在公司的不同战略地 位。 多种考核指标相结合，减 少了对不同业务部门之间 考核不合理的现象。综合考虑业务部门的考核指标 。不仅考核业务部门的财务表 现（如：“利润增长率”）， 也对其客户市场、员工发展等 方面（如：“客户满意度”、 “人均培训时间”）进行全面 的考核。 区分对待不同的业务部门，设 计不同的指标。例如对于经纪 业务部门来讲，由于经纪业务 是公司的传统业务，是公司的 主要收入来源，因此对其财务 方面的考核主要是“利润完成 率”等，但是对于资产管理部 等公司的新兴业务部门，则还 要同时考核其“收入增长率” 等，以评估其业务的发展情况 。31针对的问题针对的问题