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1、华辉公司主管以上7S培训教材7S培训的目的:1、提高大家的7S意识； 2、对7个“S”能正确理解； 3、掌握7个“S”的正确做法。为什么要做7S？.a) 创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空 间环境；.b)提高安全意识，减少安全隐患，减少安全事 故； c)提高员工素养、公司整体形象和管理水平； d)做到物尽其用、厉行节约、减少浪费 e)营造公司特有的企业文化氛围。7S简介 7S管理法简称7S,“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、 安全（safety）和 节约（saving）这7个词的缩写。 因为这7个
2、词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所 以简称为“7S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁、素 养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。“7S” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行。7S”活 动的对象是现场-“环境”。“7S”活动的核心和精髓是 素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动 就难以开展和坚持下去整理:把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处 理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现 实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什 么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的 材料、多余的半成品、切下的料头、切屑
3、、垃圾、废品、多余的 工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产 现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对 于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱 内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无 不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公 司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等。整顿: 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前 一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行 科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取 得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷 的流程下完成作业。 整顿活动
4、的目的是工作场所整洁明了，一目了 然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保 持井井有条的工作秩序区。清扫: 把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢 复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、 铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备 精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防 不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不 愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物， 创建一个明快、舒畅的工作环境: 目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定 产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗 清洁: 整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保 持完美和最佳状态。清洁，是对前
5、三项活动的 坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。 创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工 作。 清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作 成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是 一个企业形成企业文化的开始。 素养: 素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格 遵守规章制度的习惯和作风，这是“7S”活动的 核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能 顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“7S“ 活动，要始终着眼于提高人的素质。 目的：通过素养让员工成为一个遵守规章 制度，并具有一个良好工作素养习惯的安全: 清除隐患，排除险情，预防事故的发生 。 目的是保障员工的人身安全，保证生产 的连续安全
6、正常的进行，同时减少因安 全事故而带来的经济损失。节约: 就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它 们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的 工作场所。 实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利 用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随 意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。 节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于 资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则 。 五、7S推行四原则：做任何工作都应有它基本应该遵循的规律，7S也不例外。通常我们说7S的原则有四 个，第一是效率化原则，第二是持久性原则，第三是美观原则。第四是人性化原则。很多企业一开始做的时候，因为7S更
7、多提到环境的优美，所以大家往往就以美观为终 极目标，第一时间就去研究怎么漂亮，最后导致的结果就是“中看不中用”的尴尬结局。 第一原则：效率化原则 便于操作者操作。因为一个新的手段如果不能给员工带来方便，就算是铁的纪律要求下也是不得人心的，不得人心者不得天下。所以，推行7S工作必须考虑把定置的 位置是否可以提高工作效率作为先决条件。 第二原则：美观原则 随着时代的发展，客户不断追求精神上寄托，当你的产品做到不再只是产品，而 是文化的代言人时，就能够征服更多的客户群。就像当面包不再只是食物，巧克力不 再仅仅是零食，而是用来作为馈赠的礼品被赋予更深层次的情感的时候，你不能不赞叹一声：“只要你真正热爱
8、你的事业，你就能为它创造神话。” 第三原则：持久性原则 所谓持久性原则就是要求整顿这个环节，需要思考如何拿取更加人性化，更加便 于遵守和维持。维持不好的企业，你到现场一看，往往是人性化做得不够好，只站在 制作者自己的立场看待问题而导致的。 第四原则：人性化原则 这里所讲的人性化原则，其实就是说通过7S的实施推行，进一步提高了人的素养 ，人是现场管理中诸要素的核心，在推行过程中，所制定的标准流程都是由人来完善 ，而所有步骤的进行也都充分考虑了人的因素。 六、.方法与技巧：(1)“粮草未动，组织先行“ 一个企业要顺利推动7S现场管理活动的开展，首先从意识上要扫除每一名员 工的临时性、次要性的认识误
9、区。因此，成立7S“推行委员会“及“推行办公室 “，从组织高度来保障7S活动推行的重视程度。采用自上而下的方式编制组 织机构，做到职责明确、各司其职，让大家知道负责人是谁，分别负责什么 内容，给各个部门一个联络的窗口。在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态； (2)“定点摄影，红牌作战“ 7S活动铺开以后，对存在的问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就 变得尤为重要。“红牌作战“是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌， 让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而“定点摄 影“，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大
10、家展示。 红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免会落得“祖国山河一片红“的尴尬 局面，这将会严重打击大家改善的积极性。因此，在宣传上应该着力强调： 被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。 在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。同时，挂红牌必须理由充分、 事实确凿，不可频率太高。值得注意的是，人不是挂红牌的对象，否则容易 打击士气、引发冲突。挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。 方法与技巧（续） (3)“目视管理，油漆作战，看板管理 “ 目视管理：
11、是7S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便 知“，重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观 感。试想同一部门同一种物品，标识却不一样；一样大小的标识，字体却不 一样，都会有失和谐，其实这也是一种企业文化素养的体现。另外，要重视 标识的颜色管理，要明白不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉。运 用颜色产生视觉注意的效果，不必透过文字叙述来区分、提醒注意，就能达 到管理的目的。 油漆作战：是目视管理最重要一环，采用不同颜色的油漆对不同用途的区域 进行进行分区， 使现场工作人员一目了然。一般用红色线代表禁止跨越，黄色线代表可跨越；通道线用10cm宽的线条，区域线用8cm的线条。 看板管理：在看板制作中需要考虑的几点是：张贴位置应选在离现场较近或 员工必经道路附近；高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼 要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除 。 (4)“持续检查，持续改善” PDCA中，最关键的使C(检查)和A（改善），通过定期、不定期的检查活动 ，修正7S运行中的问题和不足，同时鼓励员工积极的建议和改善方法并运用 到实际工作中，达到持续改善的目的。谢谢大家！
