5组织行为学激励

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1、MOTIVATION华中师范大学心理学院 王忠军你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）引 言Contents 激励的基本概念 内容型激励理论 过程型激励理论 综合型激励模型 激励的专题研讨一、激励的基本概念1 什么是激励？ 激励（motivation）：引导人们做出特定行 为而不是另一些行为的力量的组合。2 激励有什么作用？ 请各位比较一下自己和身边的小学同学、 初中同学或者高中同学的发展，为什么有 的人一路考上了名牌大学，有的人却早

2、早 地结束了学业？打工皇后吴士宏的例子 1975年吴士宏是一名普通 的医护人员，后通过自学 通过高等教育自学英语考 试； 1985年进入IBM公司，从 勤杂人员做起，后通过 IBM的严格考试转入专业 队伍，历任大客户销售代 表、销售经理、IBM华南 地区市场经理； 1995年任IBM华南分公司 经理； 1998年受聘微软中国公司 总经理； 1999年受聘TCL集团副总 裁、总经理，但在TCL工 作期间的业绩并不佳； 2003年吴士宏离开TCL； 李东生评价：“吴士宏女士 在任职期间，为TCL信息 产业发展做了大量卓有成 效的基础性工作，其勤奋 、敬业和坦诚的工作精神 深得同事敬重。” 打工皇后

3、吴士宏的例子 姓名：吴士宏 出生：1964年 主要职业成就： 微软中国公司总经理 TCL集团董事副总裁、 总经理 名言： 绝不允许别人把我拦在 任何门外 人没有野心不能成大事 点评：时势造英雄VS 英雄造势时；成也萧 何，败也萧何。2 激励有什么作用？ 影响绩效的因素 例如： 一类人能力很强也有很好的 机遇，但对工作缺乏热情； 另一类人虽然能力稍弱，遇 到的环境和机会也很一般， 但是他们永远充满干劲，对 工作无比热忱； 结果：后者获得了比前者更 成功的事业！ P=M+A+EP绩效A能力E环境A激励2 激励有什么作用？ 吸引人才 开发人才 留住人才3 激励的过程未满足的需要心理紧张行为动机行为努

4、力行为结果紧张消除需 要满足 达到目标遭受挫折 心理更加紧张 未达到目的新的需要积极 态度消极 态度能力激励的过程激励模型体会到需要的 匮乏寻求满足需要 的方法目标导向行为 的选择评估需要匮乏 的程度体验奖励 或惩罚行为选择的 实施（绩效）二、内容型激励理论 人性假设 需要层次理论 双因素理论 成就动机理论 ERG理论1 人性假设 经济人假设(X理论) 社会人假设 Y理论 超Y理论 复杂人假设 1.1 经济人假设(X理论) 泰罗（FMTaylor，18561915年） 人是 人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人 人生而以我为中心，漠视组织需要 人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高 于一切

5、 只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象 力和创造力 人大多缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当 作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为以X理论为指导的管理 管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物 等各种生产要素的运用 管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正 其不适当的行为，使之符合组织的需要 管理者把人视为物，忽视人的自身特点和精神 需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段 严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严 密的控制来保证组织目标的实现 采取“胡萝卜+大棒”的管理方法1.2 社会人假设 梅奥（GEMayo，18801949） 社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际 关系是形成

6、人们身份感的基本因素； 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使 工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现 在必须从工作的社交关系里寻找回来。 跟管理部门所采用奖酬和控制的反应比起来， 职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社 交因素做出反应； 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当 视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及 身份感的需要能满足到什么程度而定。1.3 Y理论 麦格雷戈（DMMc Gregor，19061964） 一般人都是勤奋的 人们能够实现自我指挥和自我控制 一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任 多数人能够激发想象力、聪明才智和创造力 人们对组织的要求采取消极或抵

7、制态度是由于 他们在组织内的经历和遭遇所造成的 一般人的智力还未充分发挥出来1.4 超Y理论 莫尔斯（JMorse）和洛希（JWLorsch） 人们带着各式各样的需要来到工作单位中，但 主要的需要是取得胜任感。 取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人 可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同 一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能 得到实现。 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用 ，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标 就树立起来了。1.5 威廉.大内（WGOuchi）（1981） 重视信任 重视人际之间的微妙性、亲密性 Z型管理模式 长

8、期雇佣制 集体主义 平等 和睦和信任的环境案例1 一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就 养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚 5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点 吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给 他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5 万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做 自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10 ，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是 这些同舟共济的朋友。 点评：所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看 你是如何看待这些资金，而你自

9、己又动用了自己的多少货 币，与大家一起分享。 案例2 在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观 他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到 他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！”男员工 对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用 放大镜检验产品，“Nicegirl！”女作业员也微笑了一下。听 到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl”对他们 来说这就是一个激励。 有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是 应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过 饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句 话就是一种激励，

10、给人温暖的感觉。 点评：每个人都需要激励，适当的激励能激发员工的工作 积极性 案例3 日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的 总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一 个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难 过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希 望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副 厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家 人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈 子要死在桑德利了。 点评：在实际工作中需要物质精神、惩罚激励、制度 人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一 把锁，在用人上游刃有余。 1.6

11、 复杂人假设 薛恩（EHSchein） 人的需要多种多样，并且会随着人的发展阶段 和整个生活处境的变化而变化。 人们必须从复杂的动机模式、价值观和目标去 理解人的激励。 员工能通过组织中的经历，学得新的动机。 每个人在不同组织中可能会表现出不同的需要 。 组织中生产率最高的一员可以激发不同类型的 动机全心全意的参加到组织中。 员工能够对多种互补管理策略做出反应。2 需要层次理论 马斯洛（Abraham Maslow）自我实现尊重的需要社交（归属）的需要安全的需要生理的需要需要层次的内容与含义Self-realization needs个人潜力得到发挥以实现 理想和抱负Self-esteem n

12、eeds自尊、自爱、自豪感、被 尊重、地位、权力、名誉 、社会认可 Social needs/belongingness and love needs归属、社会接受、友谊、 忠诚、爱情Safety needs人身安全、就业、保障保 险、财产安全Physiological needs生存、生理、衣食、住行管理者对不同层次需要的激励措施 第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作 条件、定期医疗检查、娱乐等。 第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业 稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。 第三级：社会（归属）需要，如被邀请到特殊场合 、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委 员、成为俱乐部

13、组织成员、工作轮换等。 第四级：尊重（自尊）需要，如奖励表扬、授予称 号、公开场合露面、为管理委员会服务等。 第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导项目 任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指 导任务、晋升、有挑战性的工作等。3 双因素理论 赫兹伯格（Frederick Herzberg）通过对企 业员工的调查和分类 ，概括出双因素理论 （two-factor theory） 导致满意的因素称为 激励因素（motivation factor） 导致不满意的因素称 为保健因素(hygiene factor) 小测试：你想从工作中得到什么？因素列表： 1.一件有趣的工作 2.一位好上司 3

14、.对我的工作认可和赏识 4.发展的机会 5.满意的个人生活 6.一种有声望或地位的生活 7.工作责任 8.良好的工作条件 9.合理的公司政策与规章制度 10.通过学习新东西得到发展的 机会 11.一项我可以做好并获得成功 的工作 12.工作稳定性 请根据自己的情况，给上 述12个因素打分（1-5分： 5分为非常想得到，1分为 不想得到） 计算得分： 因素2、5、6、8、9、12累 计； 因素1、3、4、7、10、11 累计 比较两个累计分数的差异满意与不满意因素的调查结果 50 40 30 20 10 频率（%） 10 20 30 40 50 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长公司政策 和

15、行政管理监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障1844事件中导致极端不满意的因素18753事件中导致极端满意的因素保健因素占69%激励因素占81%激励因素和保健因素的激励效果与 传统激励观的比较 满意不满意传统观点满意没有满意不满意没有不满意激励因素保健因素现代观点激励和保健因素的细分指标 修改自：俞文钊，管理心理学（第三版上册），上海：东方出版中心，276 因素类类型具体指标标 激励因素成长、成就授权、自由行动权 ，业绩 增加，自由决策权，分享利润，公司 的成长，晋升，调动 ，工作轮换 ，受教育成员资 格 职责 、赏识参与管理，目标设 置，计划，成绩评 估，有关问题 解决，发明 ，出版物 保健因素物质的工作场所布置，工作要求，工作规章制度，设备 ，为之，场地 ，停车设 置，膳食设施，噪音，温度，通风，照明，休息室 等 经济 的工资和奖金，利润分成，社会安全，失业补 助，假日补贴 ，基 本医疗保险，婚丧补贴 ，通讯/交通补贴 ，子女入学费补 贴，退休金