薪酬福利管理PPT课件

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1、1 1薪酬福利管理助理人力资源管理师 资格认证课程蔡 跃 2015-02-08案例：年终奖引发的思考23q了解薪酬福利管理的基本概念及影响因素q了解薪酬福利的主要构成及要素q掌握薪酬设计的基本方法和步骤q熟悉福利的构成要素及制度设计培训目标4 4薪酬管理理论课程大纲薪酬基本概念薪酬福利 管理薪酬设计5 5q薪酬 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和.(包括:工资、奖金、津贴、提成工资劳动分红、福利等）薪酬概念直接薪酬间接薪酬非财务性的报酬基本工资津贴绩效奖金法定福利企业补充福利外出郊游、内 部联欢、子女 教育资助、喜 庆礼金等私人秘书宽大的办公室动听的头衔股权利润分享培训参与决策工作

2、兴趣信息交流较大职权/责任成长机会/自由团队活动全面薪酬内在薪酬外在薪酬薪酬分类6计时薪酬计件薪酬定义根据员工的计时工资标准和工作时间计算工 资，并支付给员工劳动报酬的形式。依据合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单 价来计算劳动报酬的一种形式。形式月工资制、日工资制、小时工资制。 计算公式： 计时工资=工资标准工作时间 月工资=基本工资/应出勤天数实际出勤天 数日工资=月工资/应出勤天数时工资=月工资/应出勤天数/8小时A. 直接无限计件薪酬制: 同一单价计酬 =计件单价实际完成量 B. 直接有限计件薪酬制: 定额内按单价计，超额的采用“封顶”计件薪酬 特点1）能够鼓

3、励和促进员工业务水平的提升（不 只是数量还有质量）和提高出勤率； 2）考核易操作，适应性强、适用范围广 3）容易为员工接受，员工收入比较稳定。1）劳动成果与报酬直接挂钩，劳动激励性强，提高劳动生产率； 2）易于计算单位产品直接人工成本，可减少管理人员及其工资支出。缺点不能准确反映员工的劳动强度和劳动效果。但若辅以超额计件薪酬，即可避免此缺点容易忽视产品质量，有碍于员工的健康。薪酬给付方式910薪酬管理的基本程序薪酬管理的基本程序明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬制度结构的确定设计薪酬等级与薪酬标准执行薪酬制度，控制和 调整薪酬不同地区、行业、不同 类行企业的薪酬调查11影

4、 响薪酬管理的因 素内部因素内部因素个人因素个人因素外部因素外部因素企业支付能力 企业经营状况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 工 会 的 力 量 企 业 文 化 人 才 价 值 观资历水平 工作年限 工作技能 年龄与工龄 工 作 量 工作条件 工作绩效 岗位与职务差别 工作表现地区、行业差异 市场与劳动力供求关系 生活费用与物价水 平 劳动力价格水平 地区物价指数 产品需求弹性 社会经济环境 现 行 工 资 率 相关法律法规 12工 资：高差异性、高刚性 (刚性指的是不可变动、不可调整性)奖 金：高差异性、低刚性津 贴：低差异性、低刚性福 利：低差异性、高刚性. . 奖金奖金.工资工资.津贴

5、津贴.福利福利刚性刚性差异性差异性低低13薪酬要素特性14151616薪酬管理理论课程大纲薪酬基本概念薪酬福利 管理薪酬设计17美国心理学家马斯洛美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。马斯洛将人的需求层次分为如下五个层次：马斯洛将人的需求层次分为如下五个层次：1.生存需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要需要层次理论 员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本的需求； 要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少员工的冒险可能性，使员工能够安心地工作； 要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处；

6、 要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工工作积极性，而不是一味地批评； 要让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们所能得到的发展机 会和发挥潜能的空间。马斯 洛对 管理 者的 启示 ：18。 1.激励因素：包括工作本身、自己和他人的认可、成就和工作的责任等。这些因 素与工作本身相关，并且涉及到对工作的积极性。这种积极性的基础在 于工作环境中持久的成就，与个人以往的成就、受认可的程度、所承担 的责任等相关。 2.保健因素：消极因素与工作的氛围、环境相关，主要包括公司制度、工作条件、 人际关系等。双因素激励理论19内容内容包括因素包括因素关联性关联性结果结果激励因素激励因素工作本身、自己和工

7、作本身、自己和他人的认可、成就他人的认可、成就和工作的责任等和工作的责任等因素与工作本身相因素与工作本身相关，并且涉及到对关，并且涉及到对工作的积极性工作的积极性工作中持久的成就工作中持久的成就，与以往的成就、，与以往的成就、受认可的程度、所受认可的程度、所承担的责任相关。承担的责任相关。保健因素保健因素 （消极因素（消极因素 ）公司制度、工作条公司制度、工作条件、人际关系等件、人际关系等基本上和工作积极基本上和工作积极性无关性无关工作态度不端正、工作态度不端正、工作懈怠、精神沮工作懈怠、精神沮丧、远离集体、迟丧、远离集体、迟到早退。到早退。管理者应该识别激励因素和保健因素，并分别对待；管理者

8、应该识别激励因素和保健因素，并分别对待； 对保健因素，管理者应本着减少成本的原则，在能满足员工需求的前提对保健因素，管理者应本着减少成本的原则，在能满足员工需求的前提下，不应过多投入，应根据企业的经营情况具体设计；下，不应过多投入，应根据企业的经营情况具体设计； 为怎样促进工作丰富化提供了重要概念和指导。为怎样促进工作丰富化提供了重要概念和指导。对管理者的启示对管理者的启示23个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，即这种结果对个体的吸引力。期望值是指相信特定的努力必定会产生特定的绩效。效价是个人对特定后果的感觉的量度，可能是正的，也可能是负的。同时

9、还要注意的是，两者之间的关联性，即期望与效价之间的关系，其变化范围为-11。期望理论M = VEM = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度 。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间 。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可 能性的大小，以概率表示。p成功的机率；报酬的确实度；报酬的魅力；pp员工对获得晋升机会的效价是正的，且分值较高，对特定努力产生的绩员工对获得晋升机会的效价是正的，且分值较高，对特定努力产生的绩 效预期是正的。反之，预期是负的。效预期是

10、正的。反之，预期是负的。p奖励要“看的见、摸的到、能实现。”24对我们的启示：对我们的启示：G G注意努力与绩效间的关系。管理者应从主观影响员工的期望值，使员工能注意努力与绩效间的关系。管理者应从主观影响员工的期望值，使员工能有合理的积极的预期，从而勤奋地工作有合理的积极的预期，从而勤奋地工作G G要及时对绩效予以奖励，是员工能继续积极努力的工作要及时对绩效予以奖励，是员工能继续积极努力的工作G G奖励的内容要合乎员工的需求，使员工能够得到满足，产生新的需求，奖励的内容要合乎员工的需求，使员工能够得到满足，产生新的需求，激励其努力工作。激励其努力工作。25u人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少

11、有关，而 且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。u人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。u公平感直接影响职工的工作动机和行为。公平理论261 1、相关要素：、相关要素：1 1）理论基础：投入（员工交易中支付）和收益（员工获得）理论基础：投入（员工交易中支付）和收益（员工获得） 2 2）参照物：自我）参照物：自我 - - 内部内部 自我自我 - - 外部外部 他人他人 - - 内部内部 他人他人 - - 外部外部3 3）后果）后果 见见 P323-P324P323-P324当前内部不同当前内部不同 职位上的经验职位上的经验当前外部职位

12、当前外部职位 或情景中经验或情景中经验当前内部的其当前内部的其 他个人或群体他个人或群体当前外部职位当前外部职位 或情景中经验或情景中经验OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉I I1 1，OO1 1个人的投入与个人从组织获取的回报（收益）个人的投入与个人从组织获取的回报（收益）I I2 2，OO2 2他人的投入与他人从组织获取的回报（收益）他人的投入与他人从组织获取的回报（收益）272828薪酬管理理论课程大纲薪酬基本概念薪酬福利 管理薪酬设计2929薪酬制度薪薪酬设计酬设计岗位评估与薪酬等

13、级薪酬设计薪酬控制薪酬设计薪酬设计原则原则公平原则竞争原则竞争原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪酬结构多元薪资水平领先价值取向正确激励原则经济原则个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法 律 制 度企 业 制 度合法原则合法原则3031薪酬设计流程薪酬设计流程企业薪酬原则和策略企业薪酬原则和策略工作分析工作分析岗位评价岗位评价薪酬调查分析薪酬调查分析薪酬定位薪酬定位薪酬结构设计薪酬结构设计高薪or低薪岗位配置图岗位间相对价值外部竞争力确定岗位薪酬水平幅度、管理政策完善薪酬体系实施和修正薪酬体系实施和修正31323.1 薪酬原则和策略发展战略发展战

14、略发展阶段发展阶段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构增长型战略增长型战略合并或迅速合并或迅速 发展阶段发展阶段以业绩为主以业绩为主高于平均水高于平均水 平平高弹性高弹性以绩效为导以绩效为导 向向稳定型战略稳定型战略正常发展至正常发展至 成熟阶段成熟阶段薪酬管理技薪酬管理技 巧巧平均水平平均水平高弹性、高高弹性、高 稳定、折衷稳定、折衷绩效、能绩效、能 力、工作、力、工作、 组合组合紧缩型战略紧缩型战略无发展或衰无发展或衰 退阶段退阶段着重成本控着重成本控 制制低于平均水低于平均水 平平高弹性高弹性 折衷折衷绩效、能绩效、能 力、工作、力、工作、 组

15、合组合3.2.工作分析q目的：产生清晰的岗位配置图和工作说明 体系，是确定薪酬的基础。333434定性方法定量方法岗位分类法排列法要素计点法要素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较从各个因素来 评价一个岗位从整体上来评 价一个岗位3.3.岗位评价35名名 称称概概 述述优优 点点缺缺 点点适适 用用岗位排列 法以职务说明书为 基础，依据“工 作复杂程度”对 职位相对价值/ 贡献排序简单方便，易理解、 操作，节约成本主观估计，缺乏定量 标准，只能排列次序 ，不能回答价值差距小企业，职位评估数量 少、职务分析相似，职 位稳定岗位分类 法需要职务说明书 和等级说明，将 职位分类再分级简单明了、易理解、 接受，避免明显判断 失误职位分类是关键，成 本较高，具有主观性各岗位的差别很明显； 公共部门和大企业的管 理岗位要素比较 法岗位排列法的改 进，以标岗与非 标岗的比较确定 薪酬的量化方法能够直接得到各岗位 的水平开发难度大， 成本高，要常做薪酬 调查，应用极不普遍能随时掌握市场薪酬的 组织要素计点 法依据设计的关键 薪酬要素和权重 对岗位打分的量 化方法系统、精确、量化， 易于理解、解释，可 以调整要素设计比较复杂；对管理水平要求较高, 成本相对较高对评估精度要求高、岗 位设置不稳定的组织岗位评价方法比较表海氏评价法l技能水