薪酬结构设计及薪酬管理

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1、薪酬结构设计及薪酬管理1内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理2内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理3外部环境对HRM的要求持续增强的市场 竞争及人才竞争不断发展变化的 科技客户的多样化以 及客户需求的多 样化工作流程的重造组织机构的扁平 化Team Work方式关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体 工作转向更为“宽泛” 的职能角色灵活、具备多种技能 、适应性强的员工队 伍市场与经营组织架构与管理人力资源4对薪酬管理的影响z更加注重外部的竞争z更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的 组织结构（宽带结构）z更注重对业绩，能力的奖励z将固定的薪资成本转化为可变的业

2、绩奖励z更加强调薪酬组合：全面报酬概念 5全面报酬VS薪酬z 可用金钱量化,如:o基本工 资o激励工 资3短 期3长 期 z 福利3退 休3医 疗 z 津贴z 无法用金钱量化，如:o工作满意度o拥有完成工作的工 具o学习新技能的机会o施加影响的机会o公司文化 o人文环境好o团队成员很棒o职业发展的机会o被“感谢” (非物 质方面的认可)6各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡有挑战性的工作摘自TP

3、04年调查数据7全面报酬战略z全面考虑各种奖酬因素而不是随机选 择不同的方案z最为有效的组合以达到最高的回报z重视非经济的奖励因素8内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理9薪酬设计的核心原则z内部公平z外部竞争力z和公司其他管理理念保持一致10薪酬结构设计一般流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构11薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构12工作分析z工作分析(Job Analysis)就是确定某 一项工作的目的、职责、工作关系、 完成任务的人所从事的活动和活动的 范围，以及什么样的人（包括技能和 经验）适合从事这

4、一工作的过程。z工作分析的结果为职位说明书房地产E网13职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求 沟通影响 （第2级） 客观公正 （第3级） 组织协调 （第2级）知识、经验要求 学历要求、行业经验行业、业务知识 KPI确认的潜在机会数量；客户反 馈 销售目标的完成进展；建议书 的质量 内外部反馈； 开发的新业务 机会数职位职责 收集、分析客户数据与信息 确定业务机会、草拟符合客户 需求的建议书 发展与客户的关系，以协调、 促进方案的顺利实施职位目的： 在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户 及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客

5、户的预期，以完成 给定的业务指标。14薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构15岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对 于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为 建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。z 在企业内部确定每一个职位的相对价值z 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系，为制定薪酬结构奠定基础16工作分析与岗位评估的关系z工作分析是收集工作资料的过程 z工作说明是产物 z用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值17岗位评估方法z工作VS工作 工作排列 因素比较 z工作VS标准 分类法因素评分法 18工作分类法1. 确定级别的

6、数量以及每一级别的定义 2. 阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利 操作简单 级别定义提供了一定的 判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作职位多 数有效弊 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 19要素评分法z较普遍的工作评估方法 z指出对于所有工作的共同因素，以及评估工 作的对比价值 z因素的比重反映了不同因素的重要性利 适用于任何类型或级 别的工作 易于学习，理解和操 作判据更为客观一致 弊 成本和时间消耗大 需要对人员进行全 面培训 20要素选择职位任职要求： 专业知识和技能 教育背景及工作经验职位角色和职责： 职责范围 工作复杂度 工作创新性 沟通 人员管理

7、工作环境职位产出： 对组织的贡献 对组织的影响过程 （Position）投入 （Person）产出 （Performance）21IPE3评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 22惠悦评估要素z专业知识 z业务专长 z人际关系技巧 z团队领导 z解决问题 z影响性质 z影响领域23海氏评估要素z诀窍（专业技能

8、）-科学知识、专业技术及实践经验-管理诀窍-人际关系技巧 z解决问题的能力-思维环境-思维难度 z职务责任-行动的自由度-职务对后果形成所起的作用-职务责任大小24岗位评估步骤z辨认并确定评估的职位 z获得有关职位的最近的资料z组织评估委员会并培训会员z自上而下进行职位评估z对全部评估结果全体内部平衡z获取批准职位评估结果 25注意要点是z相对的z自上而下的z以工作为中心的z需要主观判断的不是z绝对的z自下而上的z以任职者为中心的z完全客观的26z在企业内部确定每一个职位的相对价值z依据职位的相对价值建立一个内部等级体系z确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用27薪酬结构设计流

9、程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构28内部等级z是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关 系。它应体现公司的组织架构、管理理念， 并同时考虑管理者和员工的需求。z解决内部公平的问题29两类体系 非常细致，特别强调内部公平 关注职位晋升 难以拉开同一职位绩优员工的 工资差距 非常刚性，管理弹性小 维护成本高 相对宽泛，支持组织结构的扁平化 支持业绩导向，由关注职位的晋升 转变为关注绩效的提升和胜任力的 发展 支持团队协作和内部人员流动 更加灵活，适用性更强 对管理者的管理能力有更高要求30发展趋势z组织结构：致力于扁平化，提高组织效率z管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任

10、力发展z管理者需求：灵活性，团队工作z员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业 发展道路趋势31内部等级（例）32薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构33薪资调查z薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系 统收集并获得客观数据的过z解决外部公平问题34薪资调查意义z了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定 位z对未来有关薪酬的变化作出计划和预算z招募并保留有能力的员工z建立一套公平有竞争性的薪资架构z了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作35薪酬调查方式z由本公司自行进行z购买调查报告z公司召集的调查z参加小组召集的调查36不同调查方式比较易于实施费用数据

11、质量时效性本公司自己进行LLHL购买调查报 告HMLH参加小组召集的 调查MMMM本公司召集的调 查MHHL37其他数据来源z调查公司公开发表的调查数据z政府公开发表的调查数据z对招聘广告/过程作出的分析38薪酬调查报告一般内容z宏观经济和人才、薪酬市场走势z详细的市场薪酬数据z公司与市场水平比较z福利、薪酬政策等其他内容39薪酬构成要素z基本工资（base pay）z固定现金（guaranteed cash）z目标总现金（Target total cash)z实际总现金（Actual total cash）z总薪酬（total remuneration）40常用概念z平均值（加权、不加权）z

12、中值z百分位值41中位值z在一组数据中，排序后有一半的数据在此 值之上，一半数据在此值之下z在奇数个数据中，中值就是排在中间的那 个数的值z在偶数个数据中，中值就是排在中间的两 个数据的平均值42百分位z在一组排好的数据中，有x%的数据比此点 要低75分位：25分位：50分位： 43百分位计算z定义-px，为所需的百分位点-x，为所需的百分位-v，为从上之下排序后的百分位点的位置-n，为数据总量V=x/100*（n+1）44计算练习1计算25分位 v=25/100*（7+1）=2 25分位为下数第二个数据 所以，P25=2800那么，P75=？计算25分位和75分位 ？45计算练习2计算25分

13、位 v=25/100*（8+1）=2.25 25分位为下数第2.25个数据， 也就是在第2与第3数据之间的一个数值 则，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850那么，P75=？计算25分位和75分位 ？46薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构47z内部公正性z外部有竞争力z可承受的z合法的z易于理解的z较易管理的z灵活的理想的薪酬结构48典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001级 4级 3级5级 2级 中点值（政策线 ）级别幅宽中点值级差级别重合度几个结构RMB/

14、年房地产E网49定义市场z谁是我们的竞争对手z我们的员工都流向哪里了z我们从哪里招募员工z本地的、区域性的还是国际性的劳动力 市场50薪酬定位外部z行业竞争z劳动力市场供求z竞争对手策略内部z用人理念和策略z企业发展阶段z经济支付能力z全面报酬策略51级别幅宽z反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小z反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地z尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽（ Range spread）: = 级别最小值级别最大值 - 级别最小值等级宽度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手举例2:8000举例1:1200010

15、000与员工的职业发展规律相匹配52级别重合1. 超过50%重合3. 50%重合2. 零重合4. 25%重合z反映级别间的过渡方式z和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关z最常用的25%-50%高级别最大值 - 高级别最小值低级别最大值 - 高级别最小值级别重合度（ Grade overlap) = 53级差z反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化 程度以及不同层级间岗位价值差异的大小z随级别数目不同而不同举例：Pay level(middle-point)Middle-point progression54几个结构2、统一的薪酬结构（国内企业很常见） 强调内部公平 便于维护和管理 可能导致有些岗位给付略高，有些略低3、将类似的岗位序列组合，建立几个薪酬结构 前两者的结合，外企通用做法 兼顾各序列的外部竞争力和内部公平 对市场数据和配套体系（岗位序列）有相当的要求1、完全分管的薪酬结构（比较少见） 强调各序列的市场竞争力 有利于资源发挥最大效用 维护成本高 对市场数据要求高55几个结构考虑