经销商开发与管理实战培训

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1、分销渠道开发分销渠道开发 与管理实战与管理实战主讲：邓习龙谋于势而不求于人谋篇厂商合作理念 关系1、营销界流行的说法“厂家经销商是鱼水关系、双赢 关系”成立吗？2、纠正业务员在厂商关系上问题上的常见的 认识误 区；3、剖析经销商和厂家“各怀算盘”的具体的表 现， 揭示厂商关系的实质；4、理念应用：A、业代管好经销商的明确标准是什么？B、厂商博弈过程中厂家迅速掌握经销商下线客户 网络的方法和操作动作销售人员应该怎样理性地看待厂家和经销商 之间的关系？极左派观念买卖关系、贸易关系。行为只顾压货，只要销量任务完成， 货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于 经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到 哪里去了

2、一概与我无关！ 厂商关系认识误区厂商关系认识误区后果经销商会对厂家（业代）产 生轻视、怨恨的情绪后果私人关系倒是不错，但对经销商的管理 只停留在“讨好” 的层面 ！却无专业客情工作 ！ 厂商关系认识误区厂商关系认识误区观念经销商是上帝。经销商就是做客情、做江湖义 气、酒量大销量就大、关系好销量就好。 行为“标准化操作”，老三句；“以客为尊” 犯“软骨病” “业务技能熟练”，酒场牌局精通“善于双赢” ，帮经销商哭穷，要政策，冲货“大智若愚”-天天围着经销商转，但就是不讨论 市场怎么做。极右派（多数）1、厂家业代的市场工作仅限 于经销商拜访，对经销商下线 市场的网络、库存、价格 一无所知，市场完全

3、被经销商 反控；2、市场没有辅导、没有监控 ，导致促销不能有效落实，终 端表现无法提升 ；3、经销商的冲货砸价等恶意 操作不能有效制止，市场价格 秩序混乱 。1、害了自己（业务技 能无法提升） 、2、害了厂家（市场混 乱、损失销量） ；3、害了经销商（产品 做不起来，经销商自己 也只贪眼前小利没有成 长） 。殊途同 归的后 果非常流行的话语厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”、 “双赢关系”、“经销商是厂家的衣食父母”、 “不是亲人胜似亲人”！符合现实的认识合作与冲突并存，在积极服务经销商的前提 下，更多的是斗智、斗勇、斗狠。斗智-引导经销商按厂家市场策略行事）、 斗勇-制裁恶意操作不听劝阻的

4、客户； 斗狠-对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时 坚决取缔乃至诉诸司法程序） 现实的厂商关系现实的厂商关系经销商最想跟厂家要什么条件？ 1、资金风险 -先赊货，后付款； 低价格，高返 利； 单次进货量少，回转快。 2、更大的独家经销权 -最好“中国总代理十年 不变” 。 3、更多的支持 -厂家更多的人力投入； 更多 的推广费、广告、促销支持。 4、更好的服务- 产品质量没问题，客诉出现厂 家及时出面处理；及时的送货、不良品调换。 5、其它-厂家给经销商更多的培训辅导；品牌 力强经销商有面子；产品能弥补经销商现经营产品 线的不足。 厂商之间的利益剖析厂商之间的利益剖析厂家最想让经销商做什么？

5、1、降低厂家成本-先付款、后提货；按厂家价格 执行，不得砸价、抬价；最好整车进货，减少厂家的 配送成本。2、更专注的投入- 我给你“独家经销权”但你最好 “经销独家”只专心做我这一种产品。3、更大的市场推广力- 经销商最好有成熟的网络 ，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销 商就能自行推广市场。4、更好的配合力度- 经销商最好能“完全配合” 厂家的市场策略；不窜货、不砸价厂商之间的利益剖析厂商之间的利益剖析拿着独家经销权，却不“经销独家”，却集中精力卖竞品； 冲货、砸价、抬价； 只做畅销高利润产品，不做新品推广； 运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展； 不给小店送货，怕运费划不来。

6、网络反控，挟市场以令厂家 经销商行为爆仓：给经销商压货过多。 断货：正当销势上升要“收获” 时，厂家断货导致利润损失。 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值； 兑现折扣：返利/运补的促销费用不能及时兑现； 产品质量问题，假货太多； 厂家频繁更换经销商厂家行为厂商之间的利益冲突场景厂商之间的利益冲突场景1、人手不够2、市场不熟悉-对新市场的基础资料、客户网 络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度3、成本太高 -厂家直营面临巨大的市场前期 开拓市场成本，而经销商是“坐地虎”，他们在 当地有成熟的客户网络和社会资源，他们开发市 场成本低的多。4、部分市场厂家无法直营 - 如三、四线市场 直营难

7、以覆盖，特殊渠道和客户需要赊欠厂家为什么要用经销商？厂家为什么要用经销商？一、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷 理念：厂商博弈，过河拆桥是必然结局；商业不应该有报恩情节，不要让友谊承担责任。动作：选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开 拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市 场一线，辅导经销商进行销售,同时把当地重点分销网 络资源掌握在手中。厂商关系实质厂商关系实质-1-1二、经销商是厂家的合作伙伴 厂商关系实质厂商关系实质-2-2理念：商业合作伙伴、谈判桌左右的甲乙方。动作：业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂 商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经 销商热情服

8、务大力扶持，帮经销商创造效益；在厂商利 益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则 ，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价、 调换不合格经销商等）三、特派员和地方武装 厂商关系实质厂商关系实质-3-3业务经理和经销商之间的关系 共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关 系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商） 那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技 巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党 （厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、 货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

9、 业务代表的终极任务业务代表的终极任务协调、牵制引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的 市场工作上来；在实现厂方根本利益（如：守约付 款，不冲货乱价、主推本品）的前提下，帮经销商 创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。 凡战者，以正合，以奇胜策篇渠道功能 定位攻城掠地攻城掠地 促销推广促销推广 提供咨讯提供咨讯 地方攻关地方攻关 承担风险承担风险 购买库存购买库存 资源共享资源共享 用户的体贴用户的体贴渠道是渠道是“ “桥头堡桥头堡” ”众人划桨开大船众人划桨开大船渠道是渠道是“ “千里眼千里眼” ”经营风险被渠道经营风险被渠道 分解了分解了渠道是创业的伙伴渠道是创业的伙伴渠道是渠道是“

10、 “蓄水池蓄水池” ”渠道是用户的渠道是用户的“ “保姆保姆” ”本地公司好办事本地公司好办事渠道能做什么？渠道能做什么？目前经销渠道现状目前经销渠道现状分销渠道功能单一，空白市场多，覆盖率不高业务体系和经销商基本上还停留在“坐商思维”；缺少主动 做渠道、开拓和服务终端的方法；地县级二三线市场存在大量的空白带；连旗都没插上。我们的网络布局全国，实现全国销售，但只是插上了旗，还没 全线飘红。大部分区域的产品覆盖率、市场占有率有待大幅提高，渠 道需要精耕细作。经销商整体实力不强，素质不高，买卖行为现有玻璃产品申派家居玻璃面砖移门、 衣帽间 、背景 墙、淋 浴房建材市场加盟店临街独立店成品家具商及终

11、端装饰公司玻璃分销商体验店专卖店工程项目分销分销分销主要产品分销通路主要产品分销通路两种模式下的经销商定位两种模式下的经销商定位区域型经销商按区域划分、给地盘型经 销商传统经销模式弊端经销商要么以服务中小 加工商为主；要么只做 大客户，无法对该区域 内不同的客户提供不同 的服务现代经销模式按功能划分、给客户型经 销商好处根据市场需要选择不同 类型的经销商操作不同 的渠道，市场运作更加 精细化未来翔实经销商的类型未来翔实经销商的类型物流型经销商批发和服务加工网点为主工程代理商以做工程项目为主家居品牌代理商以开设申派专卖店或社区连锁加 盟店为主客户关系型经销商以客户资源获取佣金收入的经 销商（玻璃

12、砖）综合业务经销商能够提供多种业务或独立操作整 个地域的经销商未来分销渠道的功能未来分销渠道的功能1、要尽量动员社会网络资源，提高网络覆盖率； 2、要能反馈日新月异的产品需求信息，并快捷地向顾客和 客户提供新产品； 2、具备为大型家居产品商提供个性化、系统化服务的能力 ； 3、终端要走向现代建材超市，为消费者提供好品质终端产 品； 4、要能为大量的社区服务，引导和发展加工网络向品牌连 锁发展； 5、要能渗透到三四线农村城镇市场及城乡结合处，提供低 价而又有质量保障的翔实玻璃产品。 翔实的分销渠道发展遵循建网、管理、引导的过程，反应 和满足未来市场需求渠道功能示意图渠道功能示意图一线 市场二线

13、市场三线 市场渠道 物流 成本渠道 物流 成本不同市场经销商操作策略不同市场经销商操作策略竞争性市场弱势市场强势市场强性市场经销商操作策略强性市场经销商操作策略翔实市场基础较为扎实 存在一批合作较好、实力较强的经销商 销售比较稳定 市场比较成熟注重品牌提升，扩大市场影响，继续夯实基础 定指标，明要求：细化发展分销网络积极出去开发市场 深化市场竞争性市场经销商操作策略竞争性市场经销商操作策略与主要对手竞争较为激烈 市场氛围较好但翔实基础薄弱 存在一些松散型合作的经销商或移门厂 整个局面比较困难投入相对倾斜、大力开发客户，树立相对优势 给工程、给客户 发展多种类型的经销商狠抓客户翔实市场基础差 品

14、牌影响弱 市场基本处于空白 但市场容量较大，迫切需要寻求突破摸清问题症结，给予市场区域，带动客户/市场 建立样板市场 树立样板工程发展明星客户 弱势市场经销商操作策略弱势市场经销商操作策略寻求突破选择分销=选择规模！选择分销=视渠道为生命！选择分销=选择稳定的可持续发展的模式！选择分销=选择区域的主导地位及拓展责任！ 道可道，非常道术篇渠道招募 管理 评价渠道建设三步曲渠道建设三步曲整合阶段整合阶段增量阶段增量阶段管理阶段管理阶段渠道建设因势利导，循序渐进增增 量量 阶阶 段段阶段达 成目标市场开发要突破 经销数量迅速增 翔实销量节节高工作指 导方针阶段实 施策略“拉上马，送一程”强势市场先上

15、道 老经销商压力增 弱势市场树热点 新市场建经销商整整 合合 阶阶 段段阶段 达成 目标将优劣汰补血液 网点细化上日程 单店销量有指标工作 指导 方针阶段 实施 策略“以正合，以奇胜”理念同者帮扶助 能力强者扩区域 县乡镇里无空白 市场精耕细作化管管 理理 阶阶 段段阶段达 成目标网络布局合理化 管理系统健全化 经销网络效率化工作指 导方针阶段实 施策略“定章则，勤赛马”协同开发争市场 培训引导提素质 考核激励鼓干劲 促销推广增销量渠道业务四件事渠道业务四件事招募招募规划规划管理运管理运 作支持作支持市场环境市场环境业绩评估业绩评估 体系评估体系评估为什么要做渠道规划为什么要做渠道规划 合理做好市场容量预测 确定区域网点、销售目标； 制订渠道策略制订渠道策略 、渠道建设步骤；、渠道建设步骤； 组织资源组织资源 合理分配精力合理分配精力 向合作伙伴传递经营思路向合作伙伴传递经营思路 锁定渠道发展对象，全力以赴锁定渠道发展对象，全力以赴好的规划是 成功的一半 如何做渠道规划如何做渠道规划1 1、自身分析（盘点自身客户与网络现状、盘算何处落实、自身