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1、生产计划与物料控制2006年 08 月 29 日生产支援 Part第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况物料管理范围和意义p物料管理的范围：物料计划及物料控制 Material Control采购 Purchasing仓储 Warehouse第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况PMC职能图p物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制；追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料（长期不用库存） 处理第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况呆料（长期不用库存）清理的要求呆料（长期不用库存）清理的目的：p发现潜在的问题，避免呆料（长期不用库存）的产生，
2、减少或避免公司承担的责任的风险；必须执行清料行动情况： Forecast 陡然降至0； Forecast 停滞状态或者客户停止Call货，停滞时间长达2个月或者以上； ECN（包括更改原料、改模（改版次）、改外购件、BOM变更，品质更改等会造成呆料的产生） EOL前2个月；第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况PMC职能图p生产及物料控制职能图：主生产计划 MPS生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发新产品的开发外 发工计划及控制第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况先进企业组织机构副总经理供应链部经理生产与物料控制部经理质量部经理生产部经理市场部经理资 源 管 理质 量 控
3、 制采 购 研 发计划进货仓储生 产 计 划采 购 物 料 供 应订 单 业 务报 关物 料 仓 库成 品 仓 库 有利PMC协调 有利库存管理 有利供应商开发 有利供应商持续改善 和过程控制 有利采购规范和风险 控制第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p物料管理的意义 规格标准化 适时供应生产物料 适当管制采购价格 来料品质好 有效收发 适当存量 物料管理绩效 利用空间p物料管理的三打因素结构图物料管理物 料 计 划仓 储 管 理物 料 管 理 品 质 因 子第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p物料管理的八大死穴 追加料处理 紧急用料处理 借用料处理 生产后散料处理 物料拆
4、LOT后处理 仓库主管现场感不足 仓库管理员无成本概念 废料、废品处理第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p生产计划与销售业务链接流程p生产计划VS市场业务部VS客户“ 三赢”规则： 生产计划变化幅度小； 预测同步化； 策略联盟p有效控制插单、急单补单的措施p有效控制插单、急单补单的措施： 定时具体预测未来两个月订单 产品周期和库存量（市场库存/工厂 库存）共识 生产状况和物料状况评估同步化 市场部每周定期搜索订单量 生产计划每周对应变化在库存幅度内第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p经营计划流程销售预测流程：销售计划流程：单位销售预测区域销售预测公司销售预测审批经营服务部单
5、位销售计划区域销售计划公司销售计划被货计划审批办事处销售负责人区域市场部公司市场拓展部销售副总裁办事处工程负责人参考单位销售预测区域服务管理部参考区域销售预测公司经营服务部参考公司销售预测销售副总裁，总裁公司经营服务部参考公司销售计划备货计划流程：生产计划流程：备货计划物料需求计划审批采购计划资金审核和配套订单/安全库存生产组装计划生产实施检测入库经营服务部某工厂产品供应副总裁采购部（含资金预算）经营服务部相当于生产指令工厂依赖采购计划和生产计划工厂工厂工厂、品质部p经营计划流程第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况财务部第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p预期滚动型生产计划1
6、、滚动计划法的概念：滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断 调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来 的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划 、销售计划和物料需求计划。2、滚动计划的编制程序：l认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测； l摸清情况，找出差异； l调整和修订计划； l根据调整和修改的结果，制定下一期计划；3、滚动计划的特点：l具有连续性近细远粗的原则 l避免盲目性分析计划与实际执行情况差异，使计划调整有可靠依据 l适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 l具有灵活性在滚动中及时调整
7、计划预期滚动型生产计划运作第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况1月2月3月本月实际完成情况计划与实际差异 差异分析客观条件变化短期预测计划修正因素季度计划2月3月4月新的月份计划Example1月1002月1203月120实际需求80差异20%2月961003月961004月120政府政策变化新产品竞争价格上涨组织生产准备物料准备物料第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p推进式（PUSH）生产控制系统生产计划物料装配包装客户需求计划第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p拉动式（PULL）生产控制系统物料装配包装客户需求计划送货
8、送货送货包装计划拉动计划拉动计划第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p透过供应链管理的先进物料管理流程模式实时制（Just In Time，JIT）采购策略通过建立企业与供货商之间的互 利关系。JIT采购是企业实施全过程JIT管理的有机组成部分。JIT的三A政策适时采购对策A类物料每日/每小时的供货方式施加压力的压货方式适用于有较大影响力的供货商（A类客户）适用于邻近的供应商（A类供应商）实现零库存的途径第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p新时期物料管理发展趋势（JIT采购）1、定义：零库存/JIT库存。货物恰好在需要的时候到达，不多不少，不早不迟。最理想 。极限。2、特征：
9、无库存。备货周期短。小批量多品种及时补货。产品质量零缺陷。3、优势：度身定做（Tailor）。最低库存极限。最小资金占用。双赢（WinWin）。4、方式：看板生产。委托保管/VMI。准时化采购。寄售/consignment。第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况pJIT支撑体系意识改革。5S生 产 的 快 速 与 维 护产 品 开 发 设 计 系 统均 衡 化 同 步 化精 益 品 质 保 证 与 自 动 化现 场 I E 作 业 研 究柔 性 生 产 系 统生 产 设 计 与 物 流 系 统精益工厂 追求7个“零极限”目标第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p透过供应链管理的先
10、进物料管理流程模式1、按计划配送：按生产作业计划或MRP系统生产的工单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配送到各个工位；2、看板配送：巡查看板和收集箱，收下空箱和看板，根据看板备货，将货物和看板放回原处；3、电子看板配送：利用电子标签或者按灯系统实施及时配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时；第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p新时期物料管理发展趋势（JIT采购）解决小批量请购问题建立最适当的安全库存确定最佳的采购时间与采购数量控制物料库存量及时化采购流程的设计第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（VMI）实现可预测性 的
11、交货物料 在预期的时间 内运抵采购地 点库存量由客户 指定，仓储地 方挨近客户完善供货进度 表/合理价格标准包装/供应 商参与设计增加交货次数/ 减少交货数量上游成本转移 下游成本客户承担供应商其它经营成本和 风险协议p新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（VMI）实施对策1、基础： 决策层资金支持 员工认同与参与 库存文件同步化 EDI与BARCODE (Electronic Data Interchange) 库存计划的共识 销售历史数据2、原则： 高效合作 互惠互利 目标一致 连续改进3、措施： 建立客户信息库 建立销售网络 连续补货政策第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况第一章
12、：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p及时化生产方式（JIT）运用方法的四大独特之处物流平衡，上道工序加工完 零件立即进入下道工序生产计划与调度由各生产车 间自己协调完成向各工序提供月生产计划，投 产工序只下达最后一道工序生产的品种和数量由顺次续 延前工序传送的看板完成第一章：物料控制、生产计划、销售计划管理概况p及时化生产方式（JIT）执行的三细则第一：各工序只生产后工序所需要的产品避免了生产不必要的产品第二：因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量第三：生产指令只下达给作后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的B/P以产出为基准的变更第二章：物
13、料工程管理概况p材料规格四个方面的制定与管制p材料清单（BOM）图面、尺寸、公差材质、物性、化性其它规格核准、分发、变更等管制BOM为物料系统内最原始的物料依据建立时机建立方法修改时机第二章：物料工程管理概况p物料分类、编号三大原则、十项性质互斥的原则：各分类必须互斥，凡能归类者尽量能归入该类，绝无归入他类的可能，故互斥的目的在于不至于发生重复；周延的原则：各分类必须包括分类的一切物料，物不能归入某一类者，定可以归入另一类，故周延的目的试不至于遗漏；一致的分类：所有分类之基准，必须符合逻辑的基本原则；第二章：物料工程管理概况p物料分类、编号三大原则、十项性质简单性：编号的目的在于将物料名称化繁
14、为简，便于物料处理。分类性：较复杂的物料编号，在大分类后还需要加以细分。完整性：在原则上有物料都应有编号，当有新物料产生时，及给予新的编号，以确保物料编号的完整性。单一性：一个编号只能代表一种物料，换言之，一种物料也只能拥有一种编号。一贯性：物料编号要统一并具有连贯性。伸缩性：要考虑到以后新产品的开发以及产品规格变化而发生的物料增加或变动的等事情的可能性。组织性：物料编号一同应该有一定的组织排列，以便于随时抽查某项物料的库存量；对机械的适应性：在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制程机械，以免将来重编。充足性：所采用的文字、符号、或者数字，必须有足够的数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物
15、料增加时需要。易记性：物料编号应选择易记的文字、符号或者数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆。第二章：物料工程管理概况p物料ABC分析法和运用分类：lA类：品种小，资金占用比例大。品种1015%，资金约占用7580%。lB类：介于A类与C类之间的物资。品种2030%，资金约占用1520%。lC类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种6065%，资金占约510%。第二章：物料工程管理概况p物料ABC分析法和运用lA类物资：品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的定购批量，力求库存压缩到最低水平。lC类物资：品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订
16、货，以简化定购工作，节省定购费用；统计、检查、定额控货也可以采取粗略的方式，力求简单易行，以提高管理效率。lB类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。第二章：物料工程管理概况6590100A类B类C类总 计 金 额 百 分 比货物品种百分比1035100存货金额分配图p物料ABC分析法和运用第二章：物料工程管理概况p建立在ABC分类基础上的策略;n对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系；n对A类存货的现场控制应更加严格，实施动态盘点，对A类存货实施JIT采购；n预测A类存货比预测其它级存货更为仔细精心；n对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数；n对B类存货给予一般控制；第二章：物料工程管理概况p物料管理ABC进行的六步骤;A：确定目标当分析对象的项目在200项以下时可以全部项目都做分析，当分析对 象的项目太多时，应采用抽样法抽取200项加以分析。B：搜集资料、名称、表式、要点、资料来源等C：核对资料D按多、少、大、小顺序
