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1、龙湖知与行之项目运营管理龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的n规范、统一 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效 率、避免不同项目间运营质量大起大落n共享、规模 资源共享、发挥集团规模效应n公开、透明 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策n复制、快速 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持 多区域、多项目运营运营组织架构职能型组织地区公司总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理研发部经理营销部经理财务部经理行政部经理n优点： 无重复工作 职能优异n缺点： 狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户项目型组织地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副
2、总发展部经理 人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理n优点： 能控制资源 向客户负责n缺点： 成本低效 项目间缺乏知识信息交流矩阵式组织矩阵型组织n优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户n缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力计划管理计划管理的目的n房地产是一个资源整合行业，计划是将所 有资源进行有序、有效整合的主线n房地产开发是项目开发，计划管理是项目 管理最重要的部分n实现集团高周转战略怎么做好计划管理n关键目标明确、必达nWBS工作分解、团队成员得到明确工作指 令n资源均衡使用n动态反馈、调整及时计划管
3、理体系n定义集团关键节点n提供集团项目计划指导模板n建立集团计划管理平台 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒一、项目基本开发流程二、项目开发关键控制点三、公司计划管理体系一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房二、项目开发关键控制点投资决策投资决策土地购买土地购买项目启动项目启动n明确项目投资决策n确定土地权属n确定土地资金支付计划n签定国土合同n取得设计条件n办理国土证n拆迁及交地n建立项目团队n完成前期调研n完成项目启动会概念设计概念设计方案设计方案设计初步设计初步设计n概念设计n确定概念中标方案n方
4、案设计n方案上会并取得方案审查意见书n初步设计n初设上会并取得初设审查意见书n办理建设工程规划许可证n下达项目目标成本二、项目开发关键控制点施工图设计施工图设计施工准备施工准备n施工图设计n施工图审查n景观概念方案设计n景观扩初设计n景观施工图设计n取得建设用地规划许可证n取得建设工程规划许可证n考察并确定施工单位及监理单位n完成招投标手续n办理施工许可证n完成项目管理大纲n完成三通一平景观设计景观设计二、项目开发关键控制点项目建设项目建设项目销售项目销售n基础工程n主体结构施工到可 售状态n主体结构封顶n砌体抹灰n内装/外装/设备安 装工程n精装修工程n室外管网/道路工 程n景观绿化施工n导
5、示系统施工n项目销售策略方 案（方案版/初 设版/预热版/开盘 版/强销版/持续版/ 尾盘版）n推广n开盘n销售售楼处样板房售楼处样板房 建设建设n选址、定位n建筑设计n精装修设计n景观设计n土建施工n环境施工n精装修施工n装饰二、项目开发关键控制点竣工移交竣工移交业主业主 入住入住商场商场 开业开业项目项目结束结束n竣工验收备案n物业移交n向业主交房n项目总结二、项目开发关键控制点项目实施工 作总进度计 划项目资金计 划项目整体进度计 划三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系1 2 3 4 51、项目整体进度计划的编制及调整项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点征地立项选址定点国土证办理土
6、地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼部建设开盘销售竣工备案1、项目整体进度计划的编制及调整序号阶阶段编编制时间时间编编制依据1项目整体进度计 划（预预控版）取得项目后5日内项目关键节点2项目整体进度计 划（正式版）土地权属确定（或基本确 定）或项目正式启动 前项目关键节点3项目整体进度计 划（年月 调调整版）预计项 目关键节点会发生 重大变化时：包括但 不限于某期项目的开工 、开放、开盘、竣工 时间变 化1、项目关键节点； 2、就该项目具体情况认 为 需要关注的控制点或里程 碑 事件。项目整体进度计划的编制和调整可分
7、为三个阶段：1、项目整体进度计划的编制及调整计计划编编制责责任人公司总经办 开发拓展总监计计划编编制参与人项目负责人 计划专员 项目相关专员计计划编编制时间时间取得土地后的5日内计计划送达对对象总经理 公司各部门负责 人计计划执执行信息反 馈馈责任人项目负责人形式月度计划执行情况反馈对象公司总经办2、项目实施工作总进度计划的编制及调 整项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2、项目实施工作总进度计划的编制及调 整项目实施工作总进度计划项目前期准备工作进度计划项目施工控制进度计划（子分部）项目设计工作进度计划项目主要材料设备准备计划公司各职能
8、部门配合工作要点2、项目实施工作总进度计划的编制及调 整计计划编编制责责任人公司项目负责人计计划编编制参与人计划专员 项目专员及各部门职能负责人计计划编编制时间时间项目前期准备工作开展初期编制 编制时间15天计计划送达对对象公司总经办 及相关部门 公司项目团队工程师 总包施工单位、监理单位计计划执执行信息反 馈馈责任人项目负责人形式月度检查反馈对象公司各职能部门3、施工方项目施工总进度计划的编制及 调整施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象；2）编制深度要达到主要分项工程。3、施工方项目施工总进度计划的编制及 调整在编制过程中应符合下列规定： 1）总
9、包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目 实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合 进度计划； 2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经 济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施 工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件 、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制 。3、施工方项目施工总进度计划的编制及 调整计计划编编制责责任
10、人 总包施工方项目经理计计划编编制参与人总包施工方专业负责 人 分包施工方项目经理计计划编编制时间时间项目开工实施初期编制编制时间根据不同（分部）内容在1025天内完成计计划送达对对象公司工程部 成本管理部 监理单位项目部计计划执执行信息反 馈馈责任人总包施工方项目经理形式月度检查反馈对象公司项目部和监理项目部 公司计划管理部门4、项目实施月度计划的编制项目实施月度计划项目实施月度计划项目部实施月度计划项目工程师月度工作计划 月度材料设备供应计划零星材料供应计划施工方公司工程部4、项目实施月度计划的编制1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工 负责人；2）月度材料设
11、备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明 确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月 度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。4、项目实施月度计划的编制计计划编编制责责任人 总包施工方项目经理 公司项目工程经理计计划编编制参与人总包施工方专业负责 人 分包施工方项目经理 施工方材料员、计划员 项目工程师计计划编编制时间时间项目开工实施中每月编制 依据不同计划，于每月2328日提交计计划送达对对象公司工程部 成本管理部 监理单位项目部计计划执执行信息反 馈馈责任人公司项目负责人 项目工程经理形式项
12、目月度计划执行情况月报 监理月报反馈对象公司各职能部门5、项目施工周报的编制施工周报应包含内容统计整理上周实际施工进度， 并与月度施工计划比较分析现场劳动力动态影响进度的原因及分析下周需要建设单位、监理单位 解决和协调的问题5、项目施工周报的编制计计划编编制责责任人 总包施工方项目经理计计划编编制参与人总包施工方专业负责 人 分包施工方项目经理 施工方计划员计计划编编制时间时间项目开工中每周编制 在周工地例会前一天提交计计划送达对对象公司项目负责人 公司项目工程经理 项目总监计计划执执行信息反 馈馈责任人施工方项目经理 项目总监形式项目施工周报 监理周报反馈对象公司项目部和监理项目部成本管理成
13、本管理的目的n作出同样的产品，比别人花更少的钱；花 同样的钱，比别人作出更好的产品，提升 公司成本竞争力n规避成本带来的风险怎么做好成本管理n成本前控n学会花钱n提高目标成本及预算的严肃性n加强项目成本过程可控、透明n明确成本管理责任n统一规范成本管理标准、流程成本管理体系n统一全集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统一的审批流程 。n明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监成本管理系统n所有成本支出公开、透明n规范的标准和成本审批流程n系统自动预警和强制控制n集团历史成本资料的积累和共享成本管理原理目标成本 vs动态成本 xx费项1
14、10 xx费项100合约规划110合约规划220合约规划310合同110合同220合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计 动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解 决问题，从而达到管控项目成本的目的。原 理 ：举 例 ：项目阶段成果管理项目阶段成果管理目的n设立项目关键阶段项目质量核查点n保证项目运营质量均好性n运营知识积累和共享阶段性成果 管理的目的明确项目 信息流的管理， 每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入 下一阶段的明确信号 对阶段性成果 的完成质量
15、， 由总经理、下游项目 职能负责人、项目负 责人进行评价 项目运营知识的积 累和共享 阶段成果管理项目投资收益跟踪项目投资收益跟踪n通过项目收益的直观变化，从成本、计划 、销售等纬度来分析总结项目n建立项目团队成员的全项目视角和利润意 识n促动项目竞争怎么进行收益跟踪会议管理会议管理的目的n公司的决策主要通过会议决策，因此会议 效率的高低决定了决策效率的高低n分层决策，解放总经理n规范会议管理，少开没效率的会会议管理体系n会议分类n会议目的n会前准备n主持人、召集人、参加人、纪要抄送人n会议内容n会议时间n会议纪要53运营会议体系非运营会议体系公司会议管理体系 会议体系如何开会会议内容如何运营决策54会议体系公司运营会议体系公司运营会议体系PMO预案决策会PMO项目 启动会阶段成果审查 会PMO关键决策 会半年年度总结 会PMO月度运营 会项目周例会与经济分 析会合并 拿地前 取得土地 后15日内 项目阶段 成果审查 根据需要 6月15日或 12月15日 每月前3个工作日 每周五 如何开会1423567会议内容如何运营决策55公司非运营会议体系公司非运营会议体系办公周例会季度综合指标 回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结 会年度总结会 每周一 每季结束 后15日内
