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1、Transparency 7-1第七章購併與重組策略Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. HoskissonTransparency 7-2第三章 內在環境第二章 外在環境策略管理策略管理 程序程序策略性企圖策略性宗旨策略性競爭力平均以上報酬回饋策 略 制 定第四章事業層策略第五章競爭動態第六章公司層策略第八章國際化策略第九章合作性策略第七章收購與重組策略策 略 執 行第十章公司監管第十一章組織結構與控制第十二章策略領導第十三章創業精神與創新策略性 投 入策略性行動策略性 產出Transparency 7-3合併與購併合併與購併合併合併 兩家企業
2、同意以相對平等的方式整合它們的營運作 業，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後， 可能創造出更強的競爭優勢Transparency 7-4合併與購併合併與購併購併購併一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合Transparency 7-5合併與購併合併與購併接管接管 被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己購併購併一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合Transparency 7-6購併的理由購併的理由增強市場力量增強市場力量 藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能藉
3、著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢力充分發揮，而獲得競爭優勢Transparency 7-7購併的理由購併的理由克服進入障礙克服進入障礙 進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入增強市場力量增強市場力量 藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢力充分發揮，而獲得競爭優勢Transparency 7-8購買一家現成的企業，可減少開發新產品的風險，並可購買一家現成的企業，可減少開發新產品的風險，並可 節省研發與配銷等成本節省研發與
4、配銷等成本購併的理由購併的理由克服進入障礙克服進入障礙 進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入降低新產品開發的成本與風險降低新產品開發的成本與風險增強市場力量增強市場力量 藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢力充分發揮，而獲得競爭優勢Transparency 7-9購併的理由購併的理由增加進入市場的速度增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度企業以購併方式增快自己進入市場的速度BMWBMW購併購併 RoverRoverTransparency
5、 7-10購併的理由購併的理由增加多角化程度增加多角化程度企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業增加進入市場的速度增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度企業以購併方式增快自己進入市場的速度BMWBMW購併購併 RoverRoverTransparency 7-11購併的理由購併的理由增加多角化程度增加多角化程度企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業避免過度競爭避免過度競爭企業以購併進入其他產業，減低其核心事業的競爭壓力企業以購併進入其他產業，減低其核心事業的競爭
6、壓力增加進入市場的速度增加進入市場的速度 企業以購併方式增快自己進入市場的速度企業以購併方式增快自己進入市場的速度BMWBMW購併購併 RoverRoverTransparency 7-12購併的問題購併的問題整合困難整合困難不同的公司文化使購併後的企業的難以整合不同的公司文化使購併後的企業的難以整合Transparency 7-13購併的問題購併的問題整合困難整合困難不同的公司文化使購併後的企業的難以整合不同的公司文化使購併後的企業的難以整合目標的評估不足目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進Transparency
7、 7-14購併的問題購併的問題整合困難整合困難不同的公司文化使購併後的企業的難以整合不同的公司文化使購併後的企業的難以整合目標的評估不足目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進 Bridgestone acquisition ofBridgestone acquisition of Firestone Firestone巨額債務負擔巨額債務負擔在購併後帶來沈重的成本負擔在購併後帶來沈重的成本負擔Transparency 7-15無法實現綜效無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法企業因購併所發展出來
8、的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的仿傚的購併的問題購併的問題Transparency 7-16無法實現綜效無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的仿傚的過度多角化過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理過度多角化使企業很難有效管理購併的問題購併的問題Transparency 7-17無法實現綜效無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的仿傚的過度多角化過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理過度多角化使企業很難有效管理管理者過於重視購併管理
9、者過於重視購併 管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營心事業的經營購併的問題購併的問題Transparency 7-18無法實現綜效無法實現綜效 企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的仿傚的過度多角化過度多角化 過度多角化使企業很難有效管理過度多角化使企業很難有效管理管理者過於重視購併管理者過於重視購併 管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營心事業的經營規模太大規模太大 太多的組織層級減
10、少了創新與降低彈性太多的組織層級減少了創新與降低彈性購併的問題購併的問題Transparency 7-19互補性資產或資源互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢產生正面綜效與維持競爭優勢有效購併的特性有效購併的特性Transparency 7-20互補性資產或資源互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢產生正面綜效與維持競爭優勢友善購併友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性有效購併的特性Transparency 7-21互補性資產或資源互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢產生正面綜效與維持競爭優勢友善購併友善購併更快速與更有
11、效的整合；購買價格合理更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性有效購併的特性謹慎篩選的程序謹慎篩選的程序購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格格Transparency 7-22互補性資產或資源互補性資產或資源 產生正面綜效與維持競爭優勢產生正面綜效與維持競爭優勢友善購併友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性有效購併的特性謹慎篩選的程序謹慎篩選的程序購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格格財務寬鬆財務寬鬆 容易融
12、資與債務成本負擔低容易融資與債務成本負擔低Transparency 7-23有效購併的特性有效購併的特性低至中等負債水準低至中等負債水準融資成本較低，風險較低融資成本較低，風險較低Transparency 7-24彈性彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性有效購併的特性低至中等負債水準低至中等負債水準融資成本較低，風險較低融資成本較低，風險較低Transparency 7-25彈性彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性有效購併的特性重視重視R&DR&D與創新與創新維持長期競爭優勢維持長期競爭
13、優勢低至中等負債水準低至中等負債水準融資成本較低，風險較低融資成本較低，風險較低Transparency 7-26精簡規模精簡規模 大規模降低員工的數量大規模降低員工的數量重 組重 組Transparency 7-27精簡規模精簡規模 大規模降低員工的數量大規模降低員工的數量 通用汽車裁員通用汽車裁員74,00074,000人，且關閉人，且關閉2121家工廠家工廠重 組重 組Transparency 7-28精簡規模精簡規模 大規模降低員工的數量大規模降低員工的數量縮小範圍縮小範圍通用汽車裁員通用汽車裁員74,00074,000人，且關閉人，且關閉2121家工廠家工廠重新以核心事業為經營焦點重
14、新以核心事業為經營焦點刪減非核心事業單位刪減非核心事業單位重 組重 組Transparency 7-29以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產舉債買斷舉債買斷Transparency 7-30以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效者努力改善經營績效舉債買斷舉債買斷Transparency 7-31以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理管理者為了擁有公司的所有權而舉債買
15、下公司，並促使管理 者努力改善經營績效者努力改善經營績效管理者買斷管理者買斷 ( (MBO)MBO) 常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷Transparency 7-32以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效者努力改善經營績效員工買斷員工買斷 ( (EBO)EBO) 可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突管理者買斷管理者買斷 ( (
16、MBO)MBO) 常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷Transparency 7-33以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效者努力改善經營績效員工買斷員工買斷 ( (EBO)EBO) 可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業或合夥人買斷其他企業或合夥人買斷 ( (LBO)LBO)管理者買斷管理者買斷 ( (MBO)MBO) 常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷Transparency 7-34以舉債方式買下企業所有的資產以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效
