关键业绩指标(KPI)导入培训课件

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1、关键业绩指标（KPI）导入培训UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom1关键业绩指标（KPI）体系的核心作用定义关键业绩指标（KPI）概念企业基本管理企业绩效管理企业价值管理构成 要素资源、结构、流程、职位目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家管理 领域基础管理管理控制系统公司治理管理 导向运行正常产出高效未来收益丰厚导向 类别满意目标 （ACCEPT GOAL）最佳目标 （EXCELLENT GOAL）经济目标 （ECOMOMIC GO

2、AL）管理 工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理战略制定战略实施战略管理2定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标（KPI）体系的核心作用选择实施方案确定行为调整组织几结构明确责任人资源分配评价与有效控制战略实施推进目标关键业绩指标体系KPI是战略实施过程中的核心内容，KPI体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段3定义关键业绩指标（KPI）概念q 关键业绩指标：Key Performance Indicator KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为

3、与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实 的目标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动 的管理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机 结合和管理的过程。4q 关键业绩键业绩

4、指标标的重点所在： 1、KEY是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也 反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最 终结果仍然是一种过程。 3、INDICATOR是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主 动性的为达成目标所设立的路径标识定义关键业绩指标（KPI）概念5 关键业绩指标（KPI）的主要作用实施战略管理和价值管理的工具关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下 的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KP

5、I体系通过全面的诠释企业 的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略管 理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。

6、因此，依 据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标 ，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织 激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。定义关键业绩指标（KPI）概念6关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式目标：目标 = 指标族 + 时间 + 程度一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的

7、运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核心，对组织和组织成员 的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配定义关键业绩指标（KPI）概念7业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。战 略 方 向经营计划业绩衡量业绩管理用于决策和采 取行动的信息q 行动计划 q 重要性排序 q 影响分析行动8企企业经营战业经营战业经营战业经营战略与略与业绩业绩业绩业绩指指标标标标体系体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标使命(Vision) 企业中短期发展目标 公司/SBU年度经营计划 组织业绩指标 S

8、BU/部门年度工作计划 部门/团队业绩指标 员工个人工作计划 个人业绩指标业绩管理体系介绍9公司公司业绩业绩SBU/SBU/部门部门业绩业绩个人个人业绩业绩业绩达成目标分解 年度年度业绩业绩目目标标 职位职位职责职责 衡量衡量标标准准 激励机制激励机制 浮浮动动工工资资 涨涨薪薪 晋晋级级业绩管理体系介绍业绩管理10业绩管理体系介绍（宏观业绩管理）（微观业绩管理）计划实 施考核报 酬企业 绩效计划辅 导检查报 酬SBU/部门 个体绩效日常性阶段性11目标考核与评价辅导报酬绩效 管理绩效 管理绩效 管理绩效 管理目标改进宏观业绩管理与微观业绩管理的循环业绩管理体系介绍12业绩管理体系介绍q 在业

9、绩管理中困扰的问题：1、用什么反映业绩？2、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？3、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？4、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？13财务报告指标评价法评价内容基本指标基 本 分 值修正指标修 正 后 分 值评议指标评 议 分 数综 合 分 数指标权重指标系 数财务效益状况净资产收益率 总资产报 酬率报值增值率 销售利润率 成本费用率 小计资产运营状况总资产 周转率 流动资产 周转率存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 资产损 失比率 小计偿债能力状况资产负债 率 已获利息倍数流动比率 速动比率 现金流动负债 比 小计发展能力状况销售收入增长率 资

10、本积累率总资产 增长率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 小计合计来源；财政部统计评价司业绩管理体系管理工具的选择14财务报告指标评价法的应用 三要素法：投资报酬率=净利润 股东权益净利润 销售总额销售总额 总资产总资产 股东权益对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数业绩管理体系管理工具的选择15五要素法：投资报酬率=净利润 股东权益净利润 销售总额销售总额 股东权益对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数销售总额 总资产营业利润 销售额税前利润 营业利润净利润 税前利润总资产 股东权益 =财务报告指标评价法的应用业绩管理体系管理工具的选择16建立责任中心(

11、Responsibility Center) 成本中心 (Cost Center&Performance Report) 利润中心 (Profit Center &Performance Report) 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任,负责控制和报告成 本的责任中心 利润中心是对利润负责的责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入的 责任单元,它对收入和成本都要承担责任的单元. 投资中心指对投资负责的责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责 ，还要对投资效果负责。投资中心是最高层

12、次的责任中心。 责任中心的特点； 1、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析， 把实际业绩评价与行为控制联系并结合起来责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING业绩管理体系管理工具的选择172、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般 而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中 心则与集权组织密切相关 3、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任 中心，假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责 任中心之间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部 转移价格的制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实 施成

13、败有密切关系。责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING业绩管理体系管理工具的选择18业绩报告（ Performance Report）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而 是可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比 较分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。贡

14、献毛益=销售收入总额变动成本总额 具体细分析； 部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本 部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本 部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本 部门税前利润=部门毛益分配的公司共同固定成本业绩管理体系管理工具的选择19业绩报告（ Performance Report）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果 进行重点考核及评价（常用的指标是ROIReturn on Investment,RIResidual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。如；销售收入、销售成本、营业利润等等业绩管理体系管理工

15、具的选择20q平衡记分卡的基本思想框架（见另PPT）财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？目标评价指标计划组织（Internal Business process）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战 略/目标业绩管理体系管理工具的选择平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD21关于EVA（Economic Value Added经济增加值）概念： EVA就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是EVA的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求10%的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润超 出10%的资本金时，他们才在“赚钱”业绩管理体系管理工具的选择22概念： EVA实际上是一个管理思想和体系，它包括4M； 评价指标体系（MEASUREMENT）。 管理体系（MANAGEMENT）。 激励体系（MOTIVATI