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1、SMART原则 销售目标管理课程康之源医药 施鑫SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理 不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考 核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有 目标是无法考核员工的。定义 SMART原则 S=Specific M=Measurable A=Achievable R=Relevant T=Time-based SMART原则简介l 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理 实践（The Practice of Management）一
2、书中，该书于1954年出版。 根据 Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只 顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是 企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更 有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它 将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management （价值管理）的前身。 l 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上 升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMA
3、RT原则 u绩效指标必须是具体的（Specificu绩效指标必须是可以衡量的（Measurableu绩效指标必须是可以达到的（Attainableu绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic u绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based五个原则缺一不可有的又如此解释此原则 lS代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； lM代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的； lA代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标
4、； lR代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指 标是与本职工作相关联的 lT代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）明确性 l所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是 所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱 两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 l 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增 强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在 把它减低到2或者1。提升服务的速度，使用规范礼
5、貌的用语，采用规范的服 务流程，也是客户意识的一个方面。 l 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块 ？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前 把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是 一分钟，或分时段来确定标准。 l 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要 求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成 到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据 ，作为衡量是否达
6、成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这 个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员 的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以 衡量，有时也会有例外， 比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进 一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？ 是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训 ，并且在这个课程结束后，学员的评
7、分在分以上，低于分就认为效果不 理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 SMART原则二 M（Measurable）衡量性实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使 制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置 中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数 量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进 行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果 仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainab
8、le）可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权 利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一 种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握 ，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可 以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属 的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本 身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该 更多的吸纳下属来参
9、与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消 念头了。 SMART原则三 A（Attainable）可实现性实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标 在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定 出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标， 但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义 也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是
10、要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前 台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电 话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关 。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高 前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART原则五 T（Time-based）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2011年5月31日 之前完成某事。此日期就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法 考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着 急，但下面不知道。到头
11、来上司不满意，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间 限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急 ，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进 展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情 况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述 原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提 升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 关于“量化” l有的工作岗位
12、，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标， 关于“可达成” l你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就 不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下 ，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前 台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习高等函数 ，就比较跑题了。 关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他， 有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没
13、有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目 标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名 著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的 工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织 最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及 各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
