红杉新宠麦考林

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1、 你不会想到，中国零售行业还有这样一家富有探索和实验意义的企业。12 年前，国年前，国际邮购际邮购巨巨头纷纷抢滩头纷纷抢滩中国，却因水土不服几乎全中国，却因水土不服几乎全军军覆没，麦考林覆没，麦考林顽强顽强地活了地活了 下来。它不下来。它不仅让邮购这仅让邮购这种种业态业态在中国扎下了根，而且在中国扎下了根，而且还实现还实现了了邮购邮购与与电电子商子商务务、 、连锁门连锁门店三店三 种种业态业态的成功的成功组组合，在合，在时时尚尚类类零售市零售市场场中一中一骑绝尘骑绝尘。 。正当麦考林蒸蒸日上之时，控股方却忍痛割爱，引发风投一场“抢宝”大戏。红杉中国后 来居上，一掷千金，达成了这笔迄今为止唯一控

2、股收购的交易。当一个公司吸引投资以后，往往会成为标杆，带动整个行业的火爆。多渠道零售模式正 不由分说，走向主流视野。红杉新宠麦考林文/李正曦，本刊记者苦难中成长苦难中成长7 年后，顾备春面对记者旧事重提，那天的场景依然历历在目。2001 年 4 月 5 日，清明节，细雨纷纷。这天，顾备春告别自己做了 6 年的贝塔斯曼市 场与销售总监的职位，以管理层股东和 CEO 的双重身份加盟上海麦考林国际邮购有限公司 （以下简称麦考林） 。如同阴霾的天气一样，顾备春心里那点升迁和履新的喜悦很快就被稀释了，他看到的 是这样一幅场景麦考林已在濒临倒闭的生死边缘，上一年亏损 6000 万人民币，仓库里 过时的存货

3、堆积如山，企业上下人心涣散，公司的账户上仅剩下 200 万美元，勉强能维持 1 个月的开支，之后将弹尽粮绝。麦考林的境遇还不是这个行业里最糟糕的。OTTO、Quelle 等国际邮购巨头均已从中国 市场上消失，如果麦考林再死了，整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了。内心有种激情在蠢蠢欲动，顾备春希望做点什么，也必须做点什么。留给他的时间，只有 1 个月。 濒死体验濒死体验采访期间，正值麦考林喜迁新址，上海市田林路一栋宽敞透亮的大楼里，有两层是属 于麦考林的。然而，麦考林走到今天经历了很多磨难，这些磨难正浓缩了邮购行业在中国 的本土化营销质变。在网上购物、电视购物出现之前，邮购这种无店铺零售业

4、态曾经辉煌一时。1995 年前 后，世界第一大邮购公司德国 OTTO、第二大邮购公司德国 Quelle，以及法国 3suisses 公 司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业各自投入数亿元人民币，以合资形式成立邮购公 司。1996 年 1 月，美国华平出资 3000 万美元联合上海国际服务贸易公司成立上海麦考林 国际邮购有限公司。这 5 家有外资背景的邮购企业组成的上海阵营和约 60 多家邮购企业组 成的广州阵营，会员总数超过 2000 万。但由于对中国市场的误读，对客户需求的错误判定， 这些雄心勃勃的邮购公司付出了惨痛的代价。麦考林是华平在中国的首个投资，得到了足够的重视。与不少国外邮购巨头一

5、样，华 平为其配备了来自世界各地的精英：总经理是德国人，副总和部门总监有英国人、南非人、 俄罗斯人但是强大的“多国部队”水土不服。他们自恃拥有全世界最好的运营系统、最强的人力资源，长期以来以一种居高临下的 态度俯视中国市场，尤其是时尚产业。在麦考林第一任管理层的眼里，中国是个没有时尚 的蛮荒之地，他们是把曙光带到中国的布道者。更有甚者，所有设计都在国外完成，国内 的同事如果提出今年流行什么或者需要什么，设计师会告诉他：“好的，明年吧。 ”在这种 观念下，对市场的反应就很慢。华平意识到，完全聘用国际团队在中国做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和 中国人沟通的管理人员” ，于是，有着“ABC

6、背景（美国出生的华人） ” 、出身于零售业的 台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位 CEO，但麦考林 1999 年的营业额仅为 6000 万元，从 投资回报的角度衡量，让人失望。就在麦考林及其同行一筹莫展之时，互联网的兴起仿佛让他们看到了希望。2000 年前 后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出 B2C 网站，华平基金也联合香港亚网集 团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入 1300 万美元，成立了电子商务网站 “麦网” ，寄望于这根救命稻草扭转其在华业务的颓势。然而，在经历了一轮 1000 万美元 的“烧钱”运动后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”不幸成为

7、众多互联网泡沫中 的一个。2001 年，公司账上只剩 200 万美元现金，气若游丝。邮购在美国有 100 多年的历史，在欧洲更有 300 多年的历史，在中国却为何昙花一现 后随即枯萎？虽然“细节决定成败”的观点风靡至今，但当一个新的业态出现，企业对其 宏观上的把握或许才是决定生死的前提。上世纪九十年代中后期，中国的飞速发展令世人 垂涎，但邮购这块肥肉太“烫”了。 “先烈”们很快就淡出了中国市场，选择留下来坚守的， 要想成为“先驱” ，首要任务就是活着。 地头蛇的三把火地头蛇的三把火顾备春，土生土长的上海人，上海科技大学新闻系出身，毕业后进入美国运通上海公 司，1995 年加盟刚刚进入中国的贝塔

8、斯曼。他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子 里对市场变化非常敏感；没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。找到这样一个“土得掉渣”的职业经理人，华平董事长孙强很是兴奋。上任当天，董 事会把麦考林的财务报表向顾备春一摊， “你就死马当作活马医吧”！新官上任第一把火，该从哪里烧起？顾备春考察了麦考林的核心部门呼叫中心，他看到的是 20 个接线员，而公司却有着超 过 200 名管理人员。 “简直就是恐龙的身体，小鸡嘴巴！”在和各部门经理谈话后，他发现 公司营业额和人数极不匹配，瘦身势在必行，当天就和人事部商议裁员至少 100 人。一个新来的 CEO，两个星期裁员一半，实施过程却没有预

9、想的困难。由于此前的管理 层对公司早已失去信心，有人接下这个烫手山芋正是求之不得；员工早已各自谋划，得知 可以得到丰厚的补偿拍手称快。两个星期后，裁员工作顺利结束，公司管理层很快本土化。 但紧接着，如何让剩下的员工能够凝聚起来，才是顾备春要跨越的第一个难关。首要的就是信心：麦考林能活下来。为了活着，顾备春燃起第二把火，那就是目标客户的调整。找准自己的客户定位往往 是营销的前提，作为以数据库为核心的邮购行业更是如此。麦考林与当初进入中国的许多 国际邮购巨头一样，都经历了不堪回首的定位之殇。成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林将市场定位于广袤的中国农村和小 城市。欧美小镇居民不比都市居民贫

10、穷，但居住分散，邮购业凭借其快捷、方便、足不出 户等特点，成为小镇居民追求与大都市相同生活品质的首选购物方式。然而，当时的中国 城乡收入差距甚大，农村消费观念滞后、畅通物流体系缺乏、支付信用缺失。战略定位失 误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒伪劣产品，使得邮购业 在消费者心目中声名狼藉，麦考林自然苦不堪言。没有合适的土壤、养分和温度，种子怎么发芽长成大树？顾备春给麦考林重新定位， 把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的 “农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场” 。目标客户转变之后，顾备春的第三把火对准了产品线

11、调整。目录邮购以方便、价低胜出传统销售渠道，需要把毛利率压到比较低的水平，因此在 选择行业时，要选择毛利率比较高的行业。服装是个很好的选择，但是麦考林仓库里堆满 的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产也不可行，因为服装产品需要规模经济，所需资 金巨大。顾备春做了一个大胆的决定暂停服装产品线，省下的资金可以让麦考林喘口 气。不做服装，做什么呢？支付了大笔遣散费，积压的产品卖不出去，眼看就要入不敷出。 入职的第二个月，开始有人给董事会写大字报，给员工发邮件，呼吁他下课。顾备春看中了另一个领域饰品。调研分析的结果发现，这部分产品的成本很低， 但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然

12、价格优势，顾备春决 定打这些小饰品的主意，当时便组织采购，并花了两万元在上海某个杂志上做了一些广告。眼看到了第三季度，还没有现金流流入，顾备春承受的压力很难为外人所知。幸运的 是，到 2001 年 7 月，饰品广告产生了效应，市场反响出乎意料，呼叫中心的电话都被打爆 了。正是这些畅销的小饰品挽救了麦考林，成为顾备春扭转乾坤的转折点。到了 2001 年四 季度，公司现金流持平了。2001 年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京等 城市近二十万的白领群体。 蚂蚁雄兵的加速度蚂蚁雄兵的加速度在此基础上，麦考林每年都在增加产品线，扩大客户群，打造高效率的的供应链成为 当务之急。在零售业，轻资

13、产和供应链的快速反应几乎是悖论，要解决这个问题，必须系 统整合上下游的资源，这一方面需要用 IT 系统将仓储、物流、采购和生产等各环节实现互 联互通，另一方面还取决于整个团队的高度协作性。为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出 口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家 供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产 品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这 些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制， 包括补货、质检跟

14、单等都更加直接。在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是 采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降 低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的 1020。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中。比如配送，麦考林的竞争对手之一的红 孩子，在每个经营区域都拥有仓库，且自建六七百人配送队伍，通常是 24 小时送货。而麦 考林为了保持较低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京这样的外 地消费者手中大概两到三天。麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对 于急

15、需产品保证上午订下午送，服饰类产品 3 至 4 天送到客户手中也能确保满意度。而呼 叫中心的客服人员，不仅要记录下顾客的详细情况，为市场部门的分析预测提供支持，还 必须了解产品的价格和支付体系，对顾客的不同需求及时做出调整和反应。企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。 从管理层到员工都看到了公司的改变，开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，麦考林锻造了一支能够快速反应的蚂蚁雄兵。从核心扩张从核心扩张时间切换到 2008 年 8 月初的一天。北京的李小姐跟男友去东方银座溜达，逛到三层时发现新开了一家店，人头攒动，就

16、过去凑凑热闹。 “我这个人逛商场从来不抬头看专卖店的牌子，就是低着头看东西，看中了 一款抹胸小吊带，上身效果很不错，价格又非常便宜，就买下了。付钱的时候，导购员问 我有没有会员卡，我说没有，他就给我办了一张。我拿到卡翻到背面扫了一眼， Veromoda？怎么会那么便宜？再仔细一看是 Euromoda。 ”这个名字取得很好，李小姐笑道。 这家位于北京极其繁华地段的 Shopping Mall 中的品牌旗舰店，服装单价几乎全部低于 100 元。 “看到标牌上的价格，我都被震住了！试衣服的人真多，在银座从来没有看到过这样的 场景！有的人还拿着一本目录照单抓药 。 ”这家 2008 年 6 月 16 日开业的品牌服装直营店隶属麦考林，是其亚太地区最大的旗舰 店。事实上，早在 2006 年 11 月，麦考林就已在上海浦东新梅联合广场开出了第一家店， 北京东方银座店已是第 46 家了。作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬 的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来 了？ 打造核心竞争力打造核心