2011参考文献1-娱乐营销革命-电影的魔力

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1、1娱乐营销革命娱乐营销革命电电 影影 的的 魔魔 力力娱乐营销革命美李伯曼，美埃斯盖特著；谢新洲等译 北京：中国人民大学出版社，2003电影的魔力电影的魔力塞缪尔泰勒科尔里奇(Samuel Taylor Coleridge)把戏剧称做“怀疑情绪在一时之间的 自动解除，取而代之的是如同对待诗歌那样的虔诚” 。而绝大多数现代制片人则更倾向于用 “投资理智的自愿丧失”来形容当前投资和制作影片的种种非理智行为。电影营销不仅可 以有效地避免失败，而且也是推动影片成功的强大支援体系。面向市场面向市场想象一下：当一部电影的制片成本高达 1 亿美元的时候，它在拷贝胶片和广告方面所 投入的平均预算最低可能只有

2、2 500 万美元，最高也不过 5 000 万美元。假如某部电影拥有 “飞毛腿”(指的是该影片在影院的上映时间较长，而且票房表现比较理想)，能够在较长 一段时间内保持良好的票房纪录，那么这一预算数字可能就会陡然增长。尽管影片的上映 时间有长有短，上映范围也各不相同，但一般来说，所有这些预算都将在四个星期或更短 时间内耗尽。这一过程其实非常简单：首先从母带上复制拷贝，然后为其配音。这一程序大概要花 费 2 000 美元左右。假如一部大片的放映渠道很广(指的是该影片将在 1000 到 2000 个电影 院放映)，那么制片公司需要大量的拷贝，并继而为此支付一定的运输费用。这一成本约为 400 万美元

3、左右。如果由于重新剪辑或需要补充拍摄若干镜头，那么航空运输和快递服务 将大大增加电影的成本。电影必须在预期上映日按时播放，否则影院只能关门停业。当然， 影院也可以播放那些早已淡出市场的电影，但仅限于那些胶片还没有归还原制片公司的影 片。账单上接下来的条目是广告预算。蒂尤卢克在其大作 Movie Marketing：Opening the Picture and Giving It Legs（Lukk，Tiiu，Movie Marketing：Opening the Picture and Giving It Legs(Los Angeles：Si Lnan-James Press，1997 )

4、 中对不同类型电影的广告计划和预算进行了 深入的分析。他采访了上百位电影制片人和营销部主管，详细询问了如何根据不同的媒介 目标来组合和拆分广告预算。卢克对获得巨大成功的影片黄金眼进行了个案分析。该片在制作和营销方面投入 了巨大的预算，最终在票房上实现了预期的收入。皮尔斯布鲁斯南这位新的詹姆斯邦 德向全世界特别是控制授权业务的米高梅/联美公司宣告，他不仅能够成功地演绎 007 形象， 同时也能协助公司在票房上连创佳绩。据传闻，该片的制作费用逾 7 亿美元。其主要原因是片中充满了异国风情的外景、令 人眼花缭乱的特技效果以及爆炸和快速场景转换等，而所有这一切都是在 007 电影中观众 所期待看到的模

5、式。1996 年的媒体竞争报导和美国出版信息局的资料显示，该片的营销预 算约为 2 300 万美元，而所有预算总和约为 1 亿美元。换句话说，这一预算构成相当于每 3 美元的制作费用就需要用 1 美元的广告费用支撑。在全部营销费用中，将近 1 400 万美元在四周之内就全部投向各大电视网和地方电视 台，其中有一小部分预算用来购买有线电视节目中 30 秒的插播广告。与此同时，另外有 850 万美元投向报纸广告。此外，营销预算还涉及制片公司与连锁影院以及地方性独立影 院之间的协议，由双方来共同分担在当地报纸上预告电影具体上映日期的费用。黄金眼在美国国内的票房收入超过 1 亿美元。只此部分该影片已经

6、收回了成本。2在全球范围内，该片还有 2 亿美元的票房收入，这对于发行商来说的确是一笔相当可观的 利润。何况其中还不包括影片在家庭录像、广播电视网、有线电视等渠道发放所获得的收 入，更没有包括来自商品授权和特许等其他渠道的令人咋舌的高额利润。在所有这些授权回报中，最让人感到意外的是制片公司和发行商竟然不需为黄金眼 高达 5 000 万美元的营销费用掏一分钱。宝马、欧米茄、伊维斯圣劳伦斯等赞助商竞相依 托 007 电影大作广告，在电视插播广告和四彩杂志广告中频频展现 007 形象，令观众对这 种魔幻、刺激和世界一流的风格耳熟能详。这些公司的广告大都运用黄金眼中的经典 场面，从而用最少的成本获得了

7、最广泛的传播效果。黄金眼的营销推广过程是如何让各方面因素按预期设想顺利开展的典范，但这并 不是说这一运作模式对于任何影片都完全适用。专业营销人士若要想在电影领域生存下来 并一展宏图，就必须依托于宏大的战略规划、精心策划的合作方案以及强有力的发行系统。电影娱乐业的巨大票房：电影娱乐业的巨大票房：从 1990 年到 1999 年，电影业每年的收入从 128 亿美元升至 249 亿美元。尽管国内票 房收入(DBO)只占总收入的 12，但它却是诸多收入来源中最为重要的一环。事实上，国 内票房收入往往是衡量一部影片其他收入渠道的基准，它表现的好坏直接决定了录像带以 及其他相关授权产品的市场表现。这些辅助

8、性市场构成了一部影片的主要收入来源。在短 期内，电影上映之后的第一个周末是最为关键的时期，因为这几天的票房收入几乎占整体 票房收入的 20。所以，营销人员必须利用这一短暂的契机，为电影打造独特的品牌形象。 这一品牌形象将为其他相关领域的市场表现铺平道路。这些年来，业内似乎已经对电影业的不景气达成了共识，因为从表面上看来，电影营 销人员已经越来越无法吸引观众走进电影院。录像机已进入 65以上的电视用户家庭，从 事影碟租售业务的街头小店随处可见，DVD 播放机的价格大幅度下跌，HBO 和 Showtime 等有线电视网播放最新影片的日期与该影片的影院公映日期之间的时间差越来越短，观众 通过付费方式

9、能够收看十个以上的有线电视频道，广播电视网的“周一银屏之夜”等与电 影密切相关的电视节目如雨后春笋般兴起现在的人们好像完全没有继续涌往电影院的 理由。另一方面，这些年来，电影的实际票价一直保持着上涨趋势。我们来算笔账：电影 票价平均为 10 美元左右；两个人可能需要 10 美元左右的爆米花和汽水；在公共场所停车 以及雇用保姆照看孩子也是一笔不小的开支。这样一来，你就会发现，早些年花 5 分钱就 能欣赏一部影片，现在却需要 50 美元来换得一次类似的体验。这样看来，今天的电影院门 可罗雀应该是顺理成章了。 然而，出乎意料的是，从 1994 年到 2001 年，电影的票房收入整整上涨了 29。这一

10、 比率尽管部分是由于通货膨胀造成的，但消费者前往影院次数的增加却是这一增长的主要 原因：在这段时期内，消费者光顾影院的次数平均年增长为 10。人们为什么仍然乐此不疲涌进电影院呢?这里面最重要的一个因素可能是家庭娱乐机会 的大大增加。尽管这一现象乍看起来应该是导致与当前形势截然相反的结果，但其中不容 忽视的事实是：人类在本质上是社会动物。长时间经历了聊天室、电子邮件和电子游戏等 虚拟空间的交流之后，不同年龄段的人们依旧摆脱不了群体化生存的本性。自从弗雷德和 威尔马(生活在石器时代的卡通人物形象)在篝火边初次见面之日起，人们就一直在寻求各 种途径来维持彼此间的交流。而娱乐则是实现这一目标的最主要的

11、方式之一。 在目前的文化环境中，电影仍旧为人们提供这样一种机会300 位彼此陌生的观众 聚集在漆黑的电影院中，共同体验影片带来的各种酸甜苦辣。此外，电影放映公司(如公众电影公司、索尼劳易斯公司、AMC 以及其他一些公司)正3在全力提高影院电影观赏的质量，希望能够使其从众多的观赏选择中脱颖而出，成为一种 独特的视听体验。这些公司在全国范围内，包括在地段昂贵的市中心，不断建造更新潮、 更宽敞、更优质的多剧场影院，全力以赴投入这一市场竞争中。较为著名的连锁电影院大 都会采取以下这些策略：体育馆式的座位、折叠式食物托盘、自动取款机、咖啡吧、价格 高昂的美食、笑脸相迎的员工、免费的糖果、明净的卫生间、宽

12、敞的室内等候区，以及周 边其他一些配套的娱乐场所。由于电影院在提高观众体验质量方面的一系列努力，观众对 票价上涨的反应不再那么敏感。最为典型的例子就是近来曼哈顿的电影票价虽然上涨 6，变为 95 美元，而公众对这一提价基本上没什么反应。最后，青少年仍然连续不断地涌向电影院，他们正是构成电影观众的主要市场之一。 美国人口普查局的预测表明，2005 年，这部分人群的增长速度将会是全部人口增长速度的 两倍(15的年复合增长率对 07的年复合增长率)。年轻人总喜欢聚集在那些比较隐 蔽的地方，避开家长、老师以及其他成年人的视线。约会、闲逛、个人隐私等多方面的考 虑常常使得 12 岁至 18 岁的少年和

13、20 岁至 25 岁的青年视电影院为乐土。他们也就成了制 片公司和电影营销公司最为关注的人群。他们消费能力强，市场潜力巨大，经常会对影片 内容构成影响。这也就是为什么制片公司总喜欢拍摄一些动作片和充斥着特级效果的影片， 尽管它们可能并没有实际内容。高风险行业高风险行业电影是一个风险系数很高的行业。每一部大投入的影片在制作过程中总会面临无数的 偏差、失误甚或彻底失败。总的来说，绝大多数制片人都在力图完全规避风险，尤其是当 制片公司已成为大型公共娱乐集团下属的一部分。由于电影能够形成具有一定赢利能力的 资产，因此电影部门对于这些集团意义重大。每一部新发行的影片都会被存人电影资料馆， 从而大大提升集

14、团下属的电视网频道和有线电视频道的价值。然而，华尔街的分析家们对 于电影部门偶尔的票房失误却从来不能宽容。于是，制片公司的高层管理人员采取了一系 列规避风险的措施，如寻求投资合伙人、削减成本以及面向收入最高、最重要的观众拍摄 他们喜爱的影片。近年盛行的成本削减模式与 80 年代后期、90 年代初期的电影制作流程截然不同。以 前，演出人才公司的负责人掌握更大的权力，能够操纵制片公司的主管。另外，家庭影像 市场的爆炸式发展使得电影利润飞速增长，几乎所有的制片公司都有良好的赢利状况。几 乎很少有人会介意高额的制作成本，其结果往往是人员费用支出过于庞大，票房表现极差。 最为典型的例子是由罗伯特雷德福主

15、演的法网神鹰和由凯文科斯特纳主演的未 来水世界 。但是在近几年内，家庭影像市场增长速度有所放缓，所以制片公司的高层管理 人员开始意识到有必要重新审视一下公司的财务状况。尽管制片公司大大削减了影片的生产数量，但朱利亚罗伯茨、汤姆汉克斯和斯蒂 文斯皮尔伯格等一些大牌明星却仍牢牢占据主导地位，片酬仍然高达数百万美元。其原 因何在?以前，制片公司可以通过生产多部影片来分散单一投资的风险，一部影片造成的损 失可以在另一部成功的影片中得到补偿。然而，随着影片生产数量的下降，制片公司失去 了收益上的这一保证。由于尝试的机会越来越少，制片公司开始变得越来越依赖以往的成 功运作模式。而相对来说，拥有超级明星加盟

16、的影片在赢利前景上显得更加明朗。制片公 司更倾向于邀请最具市场号召力的明星加盟，生产商业化更浓的影片。这一程式化的运作 模式使得电影制片公司往往只关注某一种类型的影片和演员阵容。假如某种运作模式能够 为公司带来非常明朗的赢利前景，制片公司自然就会对其敬若神明。1高概念高概念(High Concept)4这种程式化的运作模式被称为“高概念” （20 世纪 70 年代，节目编排主管巴里迪勒 (Barry Diller)最先使用“高概念”一词。后来，应用于电视导报(TV Guide)中，并最终成 为衡量电影行业的主要评判标准。迪斯尼的杰弗里卡曾伯格则认为是迈克尔埃斯纳最 先使用“高概念”一词。最典型的代表便是美国的好莱坞。要给这个术语下一个定义颇不 容易，但是贾斯廷怀亚特在其著作高概念 （ Wyatt，Justin，High Concept Movies and marketing ln Hollywool (Austin，TX：University of Texas P