2010高级人力资源管理师 《培训与开发》

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1、HR，前途无量的职业国家职业资格之高级人力资源师培训高级人力资源管理师讲义-培训与开发主讲人：李理 （中国 天津 2010）导言：培训与开发概述第一节 企业员工培训开发体系的构建第二节 创新能力的培养第三节 企业员工培训开发成果的转化第四节 职业生涯的管理课课 程程 框框 架架培 训 与 开 发 概 述(导言)导 语这是一个学习决定命运的时代无论对个人，还是对组织培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的组织要解决两个问题：找到符合组织发展需要的人才把办公室与教室合二为一财务客户内部营运学习和发展建立一种尽 量挖掘员工 潜力的企业 文化与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求以具有竞争能力的

2、 价格及时为客户提 供支持老客户保留，新 客户增加客户满意度收入增长从BSC看培训与开发的重要性根基树干树叶果实核心目标：帮助组织把战略转为成果Desired State 期望Strategic Gap? 差距在何处？Systems 参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等); 全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参 加; 会后主管们回到岗位上执行这些项目; 6天以后再回来开3天会总结、交流结果 nGE公司如何实施“六西格玛” 1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验 “六西格玛”全面推广项目。经挑选的15000名具

3、有潜力的中层管理者，先经 专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司 各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的 解决方案。 n某咨询公司的“周五论坛”制度； n浦发闸北支行营销部的“晨会”制度； n莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度； n新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯上海宝山钢铁集团开展的“八个自主”1、自己提出问题 2、自己了解现状 3、自己分析现状 4、自己研究方案 5、自己制定措施 6、自己实施措施 7、自己了解效果、向上申报 8、标准化、制度化第二

4、节 创新能力培养第一单元 思维创新第二单元 方法创新本章主要应付选择企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前OEC SST 管理创新文化力品牌力SBU 持续创新的 核心竞争力海尔创新的体系创新三原则n创新的目标创造有价值的订单n创新的本质创造性的破坏n创新的途径创造性地借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本直线职能矩阵结构市场链引进技术吸收消化计划经济市场经济社会主义市场经济整合资源创新多元化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段以创新的培训

5、模式 推进培训的效果现 场互 动案 例即 时 工作现场变 为培训现场将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会以工作中出现的案例 到现场即时培训变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）现场培训， 培养员工务实精神案例培训， 培养实战型人才即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性互动培训， 碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点第一单元：知识要求n创新能力的含义n常见的思维障碍n发散思维和收敛思维n想象思维与联想思维n逻辑思维和辩证思维常见的思维障碍n习惯性思维n直线型思维n权威型思维n从众型思维n书本型思维n自我中心性思维n自卑型思维n麻木型思维

6、发散思维与收敛思维n逆向思维法n横向思维法n颠倒思维法与收敛思维的区别n思维指向相反n作用不同想象思维与联想思维想象思维n无意想象n有意想象：再造型，创造性，幻想性抑制想象思维的障碍n环境n心理n智能想象思维与联想思维联想思维：n接近联想n相似联想n对比联想n因果联想n想象思维与联想思维的异同想象思维与联想思维的异同n共同点n区别逻辑思维与辩证思维逻辑思维n作用n局限性辩证思维n作用第一单元：能力要求n发散思维训练n收敛思维训练n想象思维训练n联想思维训练n逻辑思维训练n辩证思维训练第二单元：知识要求n设问检查法n智力激励法设问检查法n特点n适用范围智力激励法n基本原则：1.自由畅想2.延迟批

7、评3.以量求质4.综合改善5.限时限人n组织形式：1.主持人2.参与人3.记录员和会址 第二单元：能力要求n设问检查法n组合技法n逆向转换型技法n分析型技法n智力激励法第三节 企业员工培训开发成果的转化本章重要什么是培训效果转化？n会用（质量）： 确保内容针对性n适用（方向）： 有效的学习管理n愿用（数量）： 营造有利的转化环 境有有 用用培训成果转化的四个层面n依样画瓢的运用记忆模仿n举一反三理解掌握n融会贯通联系使用n自我管理综合强化培训转化的理论n n同因素理论同因素理论学知识，强调相似环境下的模仿学知识，强调相似环境下的模仿n n激励推广理论激励推广理论学原则，强调不同环境下的使学原则

8、，强调不同环境下的使用用n n认知转化理论认知转化理论学原理，强调内化为能力和素学原理，强调内化为能力和素质质能力要求：培训成果转化机制n n环境支持机制：环境支持机制：管理者管理者同事同事受训者受训者应用的机应用的机会会技术技术n n激励机制：激励机制：双因素理论双因素理论期望理论期望理论 强化理论强化理论 公平理论公平理论目标设定理论目标设定理论 培训成果转化的方法重要知识点，注意案例可 能性n n建立学习小组建立学习小组n n行动计划行动计划n n多阶段培训方案多阶段培训方案n n应用表单应用表单n n营造支持性工作环境营造支持性工作环境注意事项： 促进提高培训成果转化的技巧n n关注培

9、训讲师的授课风格关注培训讲师的授课风格n n培训技巧及相关内容在工作中能及时应用培训技巧及相关内容在工作中能及时应用n n培训师建立适当的学习应用目标培训师建立适当的学习应用目标n n在课程中讨论在工作中如何应用在课程中讨论在工作中如何应用n n建立合理的考核奖励机制建立合理的考核奖励机制机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择 与课程采购内部培训师 培养搜集 机构 名单机构 资质 审评机构 能力 评价谈判签订 合作 协议入库确立 主题审查 课程 大纲小组 面谈试讲 试听签订 合作 协议入库确定 资格 标准TTT 培训旁听 学习参与 讲课试讲 认证入库n选择培训师资成功培训

10、者的基本条件 具备跨学科的学术素养 具有良好的实践背景 掌握系统的培训技能和人力资源开发技能 有创新、合作、敬业的精神 能够激扬文字，指点江山（代表良知，敢 于批判）培训技术：培训方式的选择培训方式的选择教师控制 学员控制 知识传授 问题解决 讲 讨 练 案例 角色 情景 行动授 论 习 分析 扮演 模拟 学习间接经验（讲授）个人经验（催化）方法的选择取决于：A、有多少时间可用；B、使用此种方法的经验；C、学习的目标；D 、学员多少；E、环境和条件；F、培训的产出目标第四节 职业生涯管理本章重要第一单元 组织的职业生涯管理第二单元 分阶段的职业生涯管理第三单元 职业生涯的系统管理对个人对公司深

11、刻理解员工的兴趣、愿望、理想产生积极的心态，发挥更大作用了解员工的目标，根据情况安排培训引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的 确立人生方向和奋斗的策略 突破并塑造清新充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距，准确定位 认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力职业生涯规划的意义定义意义流程技巧时间的职业生涯发展模型职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。组织问题 匹配过程 个人问题社会和环境作为雇主的组织，职业 的源点作为职业选择者和任职 者的个人人事计划职业选择招聘、挑选、岗位分配、 培训成长和发展计划 早期职业问

12、题：如何确 立贡献面岗位轮换、绩效评估、发 展培训 解决求安稳和不闻不问 的计划中期职业问题：通用化 ，查找个人职业锚 继续教育、岗位再设计或 岗位轮换、兼职工作、创 造性任务、咨询、退休 更员、调配计划后期职业问题：言传身教 ，发挥个人的经验和智慧 ，离职和退休组织职业生涯管理的目标n实现员工的组织化n实现员工发展与组织发展的统一n实现员工能力和潜能的发展n促进企业事业的长久发展组织职业生涯管理的原则n利益整合原则n机会均等原则n协作进行原则n时间梯度原则n发展创新原则n全面评价原则组织职业生涯管理的任务n帮助员工开展职业生涯规划与开发工作n确定组织发展目标与职业需求规划n开展与职业生涯管理

13、相结合的绩效评估工作n职业生涯发展评估n工作与职业生涯的调适n职业生涯发展职业生涯管理中的角色n组织最高领导者n人力资源管理部门n职业生涯委员会n职业生涯指导顾问n直接上级n直接下级n同级员工的角色n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和 开发需求，确定自身的职业生涯规划n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可 能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地 认识到自己在工作中的优势及不足n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工 确定了自己需要的知识技能，需要主

14、动收集公司内相关的教育培训信息n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等管理者的角色教练管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从 而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进评估者对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考推荐人向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈 有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会 顾问管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理 论和实践方面的建议等等企业的角色制度的完

15、善职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数 据库 员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的 测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的 多方位培训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并 且保证企业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的 权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督 机构的建立建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执