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1、绩效管理与奖酬设计分享- 组织绩效管理-PART 1-ALEX WANG课程期望及最希望了解的部分请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。 绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？ 将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调 采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效 考核指标的制定与跟踪 绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验 将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法 希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验 如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效） 奖金设计依据以及实例分享 奖金总额如何才能合理确定，
2、奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出？ 设计奖金封顶需要考虑哪些因素 如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例 绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？ 绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标 达成情况有效连结 对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金 如何设计销售佣金及绩效奖金 如何评估奖励方案的效果2目 录绩效评估（组织绩效层面）3绩效目标运作体系组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP： GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力4通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计绩效指标体系
3、Goal绩效运作体系 Administration绩效组织能力 People123绩效指标的设定原则 联结战略 上下一致，左右平衡绩效管理运作体系 绩效监控组织 绩效管理流程：目标设 定、指导与反馈、评估 、结果应用组织的绩效管理能力 组织绩效氛围 管理人员的绩效管理技 能51.1 三个关键组成绩效目标-Goal LINKAGE指标杠杆力度支付时间战略纵向-战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系-KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横向- 强业务相关部门的流程绩效 业务部门与职能部门的流程绩效职责产出- 关键绩效区域KRA与关键绩效指标分类- 长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务
4、与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、6主价值 链业务 线人力资源部财务管理部办公室审计监察部总经理合同预算部工程项目部规划设计部公共关系部信息中心职能支持线主价值业务线专门委员会土地拓展部营销策划部职能部 门支持 线关键绩效指标KPI业务类指标直 接由战略目标分 解或对公司绩效 产生重大影响指 标，直接涵盖关 键业务价值链指支持性职能 部门配合业务 线部门的例行 职能性指标Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业 务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效AB7在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）地理单元产品类别客户群100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营
5、运*分行渠道分行柜台渠道ATM/POS 渠道资金营运*100 %分行支行深圳网点外地网点支行资金营运*100%银行卡 中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来*同业往来*股票质押贷款*债券/票据投资*内部交易 资金营运*离岸远程电 子渠道反映为分行 本部(支行号 为“261清算 中心”)(不包括在此报告中) 政府/机构/ 团体 保险公司 其它公司 深交所 基金管理公司 券商 银行 其它金融机构 高价值客户 富裕客户 一般大
6、众 亏损客户8细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效 分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER 一样吗？）在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩9潜在绩效改进计划控制环节断货# 质量控制人员管理 安全 生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率 安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/ 成本或投资绩效分析路线-TP VALUE TREE关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINT）
7、投资回报利润投资销售成本销量价格管理 费用其它产品 成本f-直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值10客户层面指标(OUTSIDE)财务层面客户层 面客户盈利率价格质量可获 得性可选 择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPER LEVEL与UNDERLYING LEVEL的区别，UPPER LEVEL更注重战略
8、结果性，而UNDERLYING LEVEL更注重操作驱 动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的UPPER LEVELUNDERLYING LEVEL11学习与成长层面指标创新流程客户管理 流程技能培训知识运营管理 流程法规和社 会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内 部 流 程协调一致学 习 与 成 长如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1） VALUE DRIVER ANALYSIS 2) STRAETGY THEME BREAKDOWN 12序 号战战略举举 措目 标标创创新价值值 生产产价
9、值值 传递传递 价值值研发采购物流制造品质仓储市场销 售售 后1X细细分 市场场增 长战长战 略2千 万 US D开发发光电电一体化 产产品标标准 供应应 商认认 证证 制造 基地 分三 地建 设设品牌 在二 线线市 场场推 广计计 划大 客 户户 渗 透 配 件 库库 存 模 型2B事业业 部成本 降低10 下 降模具改型 统统一芯片供应应 商集 中采 购购 第三方 物流外 包降低 设备设备 损损耗 律购买购买 检测检测 设备设备 品质质 提升市场场 组织组织 重组组二 级级 渠 道 代 理3上市 IPO5月 前4环环保领领 先5MA整 合支持价值链值链战 略财 务HR信息并 购购 渠 道
10、网 络络税 务务 优优 化 策 略人 员员 规规 划 培 训训上 游 整 合成 本 控 制 流 程薪 酬 优优 化信息 化财财 务务 审审 计计主价值链战略举措按驱动要素分解辅价值链按部门职责与资源驱动结合目标按标准设定识别战略层面的几大关键主题（收入/成本/投资分析路线），通过价值链-关 键策略转换表（STRATEGY THEME LINKAGE BREAKDOWN DOWN)，能有效落实传递 策略在各个职能部门的子策略13公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键工作目标计划(PERFORMANCE STRATEGY LINKAGE)将公司关键战略
11、指标转化为各个关键部门 的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算-BUDGET LINKAGE)14确立PERFORMANCE LENKAGE MODEL，将公司级指标分解为部门 级指标必须确保纵向平衡15学习与成长层面指标创新流程客户管理 流程技能培训知识运营管理 流程法规和社 会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内 部 流 程协调一致学 习 与 成 长如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：1）STC-STRATEGIC TALENT-CASCADING-SOFTWARE 2)SCC-STRATEG
12、IC CAPABILITY-CASCA DING-HARDWARE 3)TP-ISR DRIVER FRAMEWORK16战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的 分解(STC)业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理 分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策 略 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求） 系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广 友好的客户界面和全过程客户关怀 客户个性化服务 流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 网络覆盖和规划 运营效益精益化 持续改进，提升流程效率，降低成本 跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 创新推出新技术应
13、用，提高客户体验和客户满意度 激发一致的员工的价值观和行为 专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力 管理人员的培育 从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能 力 各个职能和区域间的横向一体化管理 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和 整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统 规划产品 营销 销售 管理业务 规划运营 收件 运输/中转 派件 客户服务 营销 销售 订单管理 客户关系管理 规划运营 设施建设 收派件 运输/中转 订单管理 技术管理 管理业务 管理财务 人力资源管理 人力资源管理 采购/物流17根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整 和完善地产产价 值链值
14、链主价值链职值链职 能部门门辅辅价值链职值链职 能部门门市场调 研定位土地获 得项目策 划设计物料采 购工程施 工营销 策 划产品销 售售后服 务战略规 划管理人力资 源管理财务 管 理投融资 管理经营审 计信息技 术管理职职能部 门门规划研 究部开发部设计 部合约部、工程部、 环境装饰部、项目 公司策划部销售部客户服 务部规划研 究部人力资 源部预算部 、财务 部资金部经营审 计部行政部职职能调调 整重点增设了 市场调 研和分 析职能 ，为将 来项目 拓展， 特别是 跨区域 拓展打 下坚实 的基础加强和 完善了 土地拓 展的相 关运作 机制加大对 项目策 划设计 的投入 ，从而 增强项 目产
15、品 的竞争 力加强项 目管理 ，特别 是逐步 培育跨 区域项 目管理 的能力加强独 立的项 目营销 策划与 品牌管 理能力增设了 战略规 划职能 ，使得 公司发 展能够 按照一 定的规 划进行逐步加 强人力 资源管 理的专 业能力由传统 财务记 帐管理 向财务 风险 分 析和经 营预 警 管理过 渡；加 强工程 预决算 管理由单一 的银行 融资向 多渠道 多方式 的资金 融通管 理过渡增设了 经营审 计职 能 ，并起 到经营 监控、 督导和 分析的 职能重点培养 职职能需要完善 职职能18解决绩效指标协同问题（PERFORMANCE INTERDEPENDENT LINKAGE)-部门间 指标的设定要考虑横向相关部门的关键利益需求（业务与职能）19各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCE ROLE- RESPONSIBILITY LINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定 性）部门职责分解与状态分析 部门职责实践规划与因素分解关键职 责分项 职责分项 职责 描述分项 职责 状态战略 相关 性规划 目标短期中期长期关键绩效 区域KRA时间成本质量数量人力资 源规划规划 的拟 定主导 型战略 强相 关制度 建设主导 型战略 强相 关战略/部门职责规划性工作关键绩
