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1、*制造有限公司薪酬福利体系 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示目录：主要建议及成果:薪资结构薪资结构：基本工资+绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列，规范工资管理制定职位评估标准及方法，保证薪资 内部公平性根据职位的重要性，制定相应的浮动 工资比例（例：总经理、副总42： 58）建议冠盛公司在福利 安排上执行“基本保障 、强调激励”的原则 即除了法定的福利项 目外，公司在现阶段 原则上不提供其它福 利项目中期报告后，提交设 计方案主要建议及成果：职级薪资序列高级 中级 初级主要建议及成果
2、：职级薪资序列高级 中级 初级主要建议及成果：职级薪资序列员工角度： 能拿多少工资？ 可能的薪资增长空间是多少？ 每一次薪资提升的幅度是多少？ 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度： 新老员工的薪资如何建立公平性？ 如何规范地进行调资？ 薪资谈判的依据是什么？ 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空 间，引进所需人员？ 如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和 薪资结构？高级 中级 初级 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示目录：冠盛薪酬体系现状薪酬结构体系计时职位是 职级设计和 薪酬所规划 的对象
3、计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间 后转向技工冠盛薪酬体系现状薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构：基本工资绩效工资 福利津贴1 福利津贴2 福利津贴3 福利津贴4 福利津贴5 福利津贴6 福利津贴7标准内工资标准外工资冠盛薪酬体系现状薪酬（工资表金额）冠盛薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入，是薪酬 职级设计的规划对象补充法定 福利部分设立长期激励 ，具体设计将
4、 在项目后期完 成法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励冠盛现状导致的问题外界认为公司管理不规范，缺乏 信任，容易引发诉讼 容易导致员工不满，降低士气对关键员工缺少足够的吸引力， 更多存在打工心态解决途径解决途径冠盛薪酬体系现状薪酬分析薪酬分为两部分：由人力资源部负责 发放的工资表部分和总经理负责发放 的年终兑现部分，工资表工资只是实 际年收入的一小部份工资是谈出来的所有行政管理职位考核工资几乎都是 500元职级序列分为15个职等，职等内部没 有细分职级所有行政人员都处在一条发展通道上冠盛现状导致的问题由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬 体系没有完全与市场接轨，无法对工 资总额进行统一
5、规划和管理控制谈判工资的结果在很大程度上受谈判 能力的影响，并没有明确的职位重要 性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系 标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度 和重要性的升高反而降低，不能起到 促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的改变或者 整个体系的变动而得到，在现有职位 上没有薪酬成长空间员工发展方向单一，不利于专业人才 的培养冠盛薪酬体系现状薪酬解决措施解决措施按市场水平设计薪酬体系标准化结构 ，统一管理薪酬根据职位专业特点设计5个职位系列， 为专业人才设计不同的发展通道在职级序列里设计不同的职等，职等 内还有职级，在职等内每个职位都存 在一定的薪酬上
6、升空间设计不同职位系列不同职等内职位评 价标准，使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度的不同 ，不同职位在年收入中设计不同的浮 动比例，体现责任与利益的直接关联针对的问题由于薪酬被切分为两部分管理，同类 职位存在新老员工薪酬差异，内部公 正性没有保障，无法对工资总额进行 统一规划和管理控制员工发展方向单一，不利于专业人才 的培养薪酬的调整只能通过级别的改变或者 整个体系的变动而得到，在现有职位 上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判 能力的影响，并没有明确的职位重要 性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系 标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度 和重
7、要性的升高反而降低，不能起到 促进绩效提高的激励作用 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计- 职位系列的划分- 职级序列的划分- 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示目录：与职级体系设计相关的概念职位系列：按照 不同的职位特性 将职位进行分类 而形成的结果职等：由于职位的 责任与要求的差异 而在职位系列内产 生的高低层次职级：将某一企业 最 高/最低薪资之间的差 额人为划分而形成的 级别，它是薪资体系 中加/减薪的基本单位冠 盛 公 司 行 政 职 位管理系列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等 职级1职级2职级3薪资水平高业务系列技工系列职位
8、系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图技术系列技术系列管理系列管理系列业务系列业务系列职级级差职等职级跨度技术职位技术职位1234567810 911121314151617181920职等设置是 职级设计的 基础营销系列营销系列职级技工系列技工系列 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计- 职位系列的划分- 职级序列的划分- 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示目录：职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的 不同而划分为不同的几个类别，对冠盛进行职位系列的设计需要考 虑企业实际情况考虑因素公 司 实 际 情 况建 议行业特
9、点 以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列 ：经理技术业务营销工人（计件工人、保安、 司机、清洁工不在职 位系列内）组织结构以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理 方式经营范围 汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一经营地域 国内生产制造、采购；外贸出口业务链 业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链人员规模、 结构公司现有人员700多人，有较多生产性人员（工人、 技术 人员）经济规模 今年的业务收入计划为1.7亿元人民币经营风格 讲究实干，要求精兵强将根据冠盛公司职位的特性，建议将所有职位划分为五大系列 总经理 副总 总监 部门经理 部门副经 理 部门助理 科长 副科长 高
10、级工程师 工程师 助理工程师 技术员 组长 副组长 职员业务系列营销系列 业务员 接单员技术系列管理系列 技师 技工 普工 辅助工技工系列五大职位系列的特性指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责 是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一 特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等 职能部室的职员。主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要 工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获 得。包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡 献可以根据销售业绩，按照一定
11、的方法计算和统计得到。管理系列业务系列技术系列技工系列营销系列包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他 相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能 。在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分营销系列 高级中级初级业务系列高级中级初级技术系列高级中级初级管理系列高级中级初级技工系列高级中级初级为什么要进行职等设计 职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位 重要性的认识。 职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等 越高，薪资水平也越高。 职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位 系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的 职
12、级级差。 设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要 求应与薪资相统一的原则。管理系列职等说明高级职等 公司的高层决策职位，包括总经理、 副总和总监职位，是对公司或公司的 某一业务领域负有领导责任，并对公 司的战略发展和运营效率有重大影响 。中级职等 属于公司的中层管理职位，负责战略 执行和部门日常管理，组织、协调和 指导下属员工执行公司战略和完成分 解后的业务目标。该职位享有在某一 领域内的决策权，其决策对公司局部 的运营有重大影响，或对公司整体运 营有较大影响。初级职等 主要职责是组织管理下属人员执行上 级下达的具体任务或周期性任务。 包括部份部门助理和科级的基层管理 职位，负责基层
13、管理工作，高级职等管理系列职等中级职等初级职等副总总监营销中心经理部门经理部门助理科长副科长总经理业务系列职等说明高级职等 主要职责是带领下属人员共同完成某一 具体业务工作 有深入的专业知识和专业技能，在公司 某一专业领域内有有很强的业务实施能 力，通常需要管理少数下属。中级职等 熟悉本专业业务，有丰富的工作经验， 在公司某一专业内有很强的专业判断能 力，能够独立地运用专业知识或技能完 成某项业务或工作任务。初级职等 从事专业领域内简单业务，工作内容依 照一定程序进行，通常是周期性工作， 一般需接受指导。高级职等业务系列职等中级职等初级职等副组长组长一等职员二等职员三等职员四等职员五等职员七等
14、职员六等职员技术系列职等说明高级职等 行业领先的高级人才，在公司所需的技 术领域内有一定的知名度，有很强的技 术领导和创新能力。 通常负责公司某一专业技术领域的总体 把握，为公司高层决策提供依据和专业 建议。中级职等 需要有较为深入的知识和技能，技术上 达到专业水平，有丰富的工作经验，对 工作有很好的专业判断能力 通常负责制定或指导制定专业技术解决 方案。初级职等 具有一定的专业技术知识或技能，在技 术领域内有一定的判断能力和执行能力 通常负责在总体框架原则或指导下制定 专业技术方案或方案的局部。高级职等中级职等初级职等技术系列职等高级工程师工程师助理工程师技术员技工系列职等说明高级职等 具有
15、在某一专业领域内经过多年 的经验积累获得的优秀的操作性 技术知识和技能 通常负责解决技术、工艺实施过 程中遇到的较大难度的操作性问 题 中级职等 在某一专业领域内具备较高的技 术熟练程度和操作技能。 通常从事质量、技术要求高、难 度较大的操作类工作初级职等 以简单、重复性劳动为主，不需 要或者只需要简单的技能培训就 可以达到上岗要求，职位可替代 性强。高级职等技工系列职等中级职等初级职等技师技工普工辅助工营销系列职等说明高级职等 有很强的营销业务开拓能力， 熟悉特定国际市场情况，经常 能够按照公司的要求超额完成 销售任务，对销售收入贡献显 著。中级职等 有较为深入的专业知识和专业 技能，熟悉国内销售业务，有 丰富的汽配产品销售经验，对 汽配销售工作有很好的开拓能 力，能够完成或超额完成销售 任务，对销售收入贡献较大。初级职等 负责销售跟进，能够独立地运 用专业知识或技能完成公司或 部门的销售任务，有一定的销 售经验。高级职等营销系列职等中级职等初级职等高级销售经理销售经理销售代表 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计- 职位系列的划分- 职级序列的划分- 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示目录：管理系列高级中级初级职位说明书管理系列的所有职位以管理系列为例符合标准吗?公司的最高决策职位 对公司的战略发展和运营效 率有重大影响
