《麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略规划制定及实施 流程研讨会北斗成功社区 BeiDouW成功/励志/财经/职场/创业/管理/理财/修身 助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：1.网络上太多娱乐的内容，互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗？这样只会在享乐中沉迷下去， 难以成长，我们需要更多的学习资料和教育资源！2.资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧 ，令人失去信心，令人失去学习的兴趣！3.能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收费，要么内部分享，要么需要配合各种高技术 手段.可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获！还不快来看看？Success is here!
2、C O N S U L T I N G2研讨会的内容 制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现3制定强有力的公司战略规划目录战略规划方法成功的战略规划案例对*公司战略规划流程的启示5战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、 经营/预算程序的起点，必须制度 化、严格执行 战略规划必须每年滚动修 订，必须以对市场、竞争情况的 严谨分析为基础，并充分考虑外 部因素对公司的威胁及机会，制 订相应的战略 战略质询会作为公司每年 最重要的管理会议之一，由总裁 及高层领导对各业务单元的战略 进行质询预期效果建立必要的制
3、度， 培养相应的战略规划能力 ，确保公司在快速变化的 市场中，制订新的发展方 向及战略，以求生存、发 展 帮助总裁及高层领 导将精力集中于最重要的 领域，通过对战略规划的 质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中 的干预、“救火” 公司业务的持续、 获利发展各业务单元制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略议题分析及 解决公司总部制定/ 确认公司战略6CEO和最高领 导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务 单元规划主要是一个讨论过程，而非是一 个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她 ）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经 营层面 为公司迎接
4、挑战和机遇做好准备7战略规划程序的目的和原则目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以 及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则 战略规划是公司发 展宏图的体现及细化，是 对将来的展望 公司总裁及商品/经 营中心负责人“拥有”各自 的战略规划 总裁及公司高层领 导投入大量时间对各商品/ 经营中心提出的战略规划 提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 公司战略规划部门 提供集团高层领导和商品/ 经营中心在规划过程中的 支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严 谨的
5、市场及竞争形势分析 为基础 战略规划每年要进 行审核及向前滚动修正， 以适应市场变化的需要3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划2. 中心/ 业务部制 定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容 (以商品/经营中心规划 为例) 1. 商品/经营中心发展宏 图及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业 发展分析，及对商品/经营 中心的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争 对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要 资源需求预测 8. 和前一年战略规划的
6、 差异及总结8战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层 会议战略质询会一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月九 月十 月十 一 月十 二 月质询/ 修改 战略业务单元 制订发展 战略公司总部 制订公司 总体战略 方向修正/批 准业务 单元 计划业务单元 制订 计划 和预算公司下 达期望 业绩指 标人力资源 计划年度计划执行示例9中心/业务部制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询 会发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决重新评价 公司发展 宏图向各中心下 达公司战略 规划期望及 原则；建议 各中心应特 别关注和解 决的议题对各中
7、心战略规划 逐一质询，保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划公司最高 领导层进行状况分 析；发现公 司战略新问 题在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持总部战略 规划部门解决部分 战略问题质询、形成 初步战略方 向及目标为中心的战 略规划提供 必要的建议发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正商品/经营 中心负责 人进行现状分析 ；发现本中心 战略新问题提供技术分 析支
8、持参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持商品/经营 中心战略 规划部解决新问 题制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划商品业务 部负责人质询会形成公 司及各 中心战 略规划 文本战略议题分析及 解决公司总部初步形 成/确认战略方向 及目标提供输入10中心/业务部制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高 领导层总部战略 规划部门商品/经营 中心战略议题分析及 解决公司总部制定/ 确认公司战略审核前期 业绩及战略指标 完成情况 发现公司 战略新问题为最高领 导层提供分析支 持，衡量
9、业绩表 现，新的战略机 遇和挑战分析总结前期 中心级业绩完成 情况 深入调查 业务相关的新的 战略机遇/挑战资料输入形成当期 公司总部初步的 战略方向及目标为最高领 导层提供分析支 持，提出战略方 向及目标制定中心 战略目标 确保战略 规划过程按照计 划进行指导业务 部对战略进行深 入分析提供战略 模板 向业务部 提供指导和帮助积极参与 管理业务部战略 的制定 对初步的 业务部战略提出 修改要求 制定经营 中心战略根据公司 总体战略目标和 经营中心的战略 目标，分解制定 本业务部战略审核各业 务中心和业务部 的战略规划 决定各级 最终战略目标及 公司总体战略规 划 向最高领 导层提供对业务 中
10、心和业务部战 略的分析意见 形成公司 战略计划保证各经 营中心和业务部 战略计划的质量 陈述经营 中心战略向最高领 导层陈述业务部 战略商品业务 部11交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性由上至下公司总部 首先制定整个公 司的未来战略方 向及长远目标 公司总部 将整体战略目标 根据战略优先顺 序分解到各个经 营中心 公司将分 解目标传达给各 经营中心，由各 经营中心根据规 划制定中心的战 略 经营中心 再将战略分解到 各业务单元，由 各业务单元制定 本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核
11、各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元12各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市 场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇13决定因素典型 活动范 例 决 策 的 重 要 性/ 风 险/ 时 间 限 制机 构 成 熟 度业 务 业 绩行 业 动 态经 营战 略
12、计 划联 合利 华 沃 尔玛 麦 当劳 * *公 司电 气 B ank One 百 事惠 普 三 星 迪 斯尼几乎不参与业 务单元战略的 在非常情况下 介入下属业务单位的 营运，以确保它们达 标无误TE Wa llenberg Be rkshire Hathaway1、经 营式2、 战略 控制 式3、战 略 建筑师 式4、金 融控股 式相互关联/整合程度独 立 的共 享 技 术共 享 业 务 系 统同 一 业 务 系 统业务组合 组织架构 协同绩效规 模下达明确总体 战略目标知道业务单 元的战略，制定、审 核、批准业务单元战 略 每季度进行财 务及营运审核提供战略方向 并修正业务单位自行 建立
13、的战略 每季度审核财 务及营运成果下达细致的战 略方向与目标，审批 业务单元战略 提出并领导大 部分的投资计划和改 善方法 介入每月的财 务及营运审核，并负 责主要议题的决策1234战 略 指 导 方 针财 务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色14根据对*公司的了解，我们认为*公司公司总部 应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经 营式2、 战略 控制 式3、战 略 建筑师 式4、金 融控股 式在战略规划的开始向各经营中心或业 务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核， 提出
14、修改要求并最终批准各经营中心 和业务单元的战略规划举例15内部竞争 力分析战略制订财 务 预 测市场环境 分析组 织 结 构 及 能 力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重 要环节“五种力量对比”理 论“SWOT”分析基于价值链的业务 模型战略规划内容16对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要 因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成
15、本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5
16、. 行业内部竞争程度17机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ 竞争对手将有什么举动 ？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱 点优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？可用来作 内部能力评 价和竞争 分析从各种外 部因素中找 出潜在的 机会于挑战18基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的价值定位理解价值理解价值 需求需
