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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M天音组织及人力资源战略咨询项目 职位和薪酬设计报告华信惠悦 二零零三年十一月2议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件3职位管理体系的重要性职位管理体系招聘 建立新设职位与已有职位的内 部平衡 确定与外部竞争者竞争的基础 职位评估及级别 建立基于职位职责和相对重 要性和价值的职等架构薪酬管理 藉著职等的排列，可制定 责、权、利对等的薪酬福 利制度绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公 司内部人才再分配及淘汰机制继任计划、培训和发展 帮助
2、规划员工职业发展及晋升 方向，建立起管理人员非管 理人员的职业发展通道人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能 ”的原则进行人力配置，使在 岗人员发挥其最大的潜能，同 时避免人才浪费的现象建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。4职位管理体系现状分析l天音职位管理体系整体分为决策层、 管理层、督导层和操作层。l从总体上来说，天音的职位体系主要 是行政体系，从X级至M级排列。没 有实现专业和管理两条序列的职位管 理。l天音职位的职级即等于其薪级，例如 所有高级经理在同一薪级S内，所有 的总监在同一薪级Q内，同一职级不 同职能之间对公司贡献不同的差异并 没有充分体现。l岗位名称由担
3、任该职位的员工的薪级 决定，因此会出现随着任职者在公司 内部的晋升，职位名称随着改变的现 象。公司决策层管理层督导层CEOCOO副总裁助理总裁总监/总经理高级经理经理高级主任主任一般员工操作层天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应 的难度。5职位评估方法和步骤l标准职位将涵 盖各个部门和 各个层级且是 公司中较为典 型且较为关键 的职位，我们 选取了76个标 准职位。1.确定标准 职位清单2.收集职位 说明书职 位分析问卷3.对其直接上 级进行访谈 研讨会4.举行职位评 估研讨会5.形成职等 架构l我们收集了标准职 位现有的职位说明 书，并开展了职位 分析问卷填写
4、说明 会，并就回收的职 位分析问卷作为我 们了解标准职位具 体职责的基础。l我们对标准职位 的直接上级以访 谈的形式以更深 入地了解该职位 的信息。l我们和天音项目小 组共同进行了两天 的职位评估研讨会 ，进行职位评估工 具的介绍和技能转 移，并对所有的标 准职位进行评估。l在职位评估研讨会 的基础上，形成了 天音职等架构的初 稿，需天音高层进 行确认。华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工 作。6确定标准职位的方法l所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职 位，一般而言，标准职位具有以下特点：-人数较多-具有代表性-具有可比性-兼顾不同职
5、能-兼顾不同层级-尽量避免选择类同的职位，例如：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会计”l在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上 下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评 估所需要达到的目的：-帮助企业建立一个基本的职位等级架构-选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考职位评估对象华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象， 对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。7职位评估工具 华信惠悦全球职等系统TMl考虑企业规模与核心能力的系统l共二十五等的等级架构l职位的相互比较l以电脑软件实现的评估过
6、程华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标 准职位进行评估。美国n涉及52个国家的 公司n超过 5000家公司n超过2000个职位欧洲n涉及50个国家 的公司n超过2500个公 司n超过150个职位亚太地区n涉及11个国家n超过1200个公 司n超过150个职位全球职等系统的开发采样全球职等系统的主要特点8分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队
7、领导 解决问题全球职等系统的三步评估法全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。9市场范围产品与服务的 种类复杂程度低 中 高国内跨国国际 16 18 2019 21 2320 22 24100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240全球职等系统的三步评估法 -分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类 复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元 的最高职级。
8、员工 总数 营业 收入员工人数：1650人营业收入*：83亿元产品与服务的 种类复杂程度：低市场范围：国内20 级20 级16 级19 级天音最高职级的确定过程注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业收 入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估 计，预测为83亿元。10管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？是否65BS全球职等系统的三步评估法 -职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有
9、的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。11职级职等段管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级24协助独立领导12345678910111213141516171820专长各职位的角色与贡献231421222325CEO二级管理层(A)专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223242519企业决策 5BS一级管理层 (B)企业决策层 高级专业人员全球职等系统的三步评估法 -职等段归类12全球职等系统的三步评估法 -评估职位等级职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确
10、定职级结果。1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 10 2 - 32 3 - 1001 - 15 2 - 47 3 - 150专业知识团队领导影响性质业务专长人际关系 技巧解决问题影响领域积分 . 750 550 400 300 210 140 .职级 . 21 20 19 18 17 16 .职级：示例13对职位评估结果的补充说明l组织结构层次过多，天音的营销收入和人 员数量均属中型企业，但采用的却大型企
11、 业的组织结构，我们本次职位评估是基于 认定目前组织结构的情况下进行的l销售和市场职能对于一个分销型企业来说 应该是主要职能，但是天音的市场和销售 职能分散在不同的部门，这样将市场、销 售相关部门都作为主要职能来进行评估， 评估后的结果稍有不合理l一级分公司总经理之间的差异度过大，销 售收入可相差10倍，本次评估时将所有的 一级分公司总经理均评为一个职级上在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假 设和建议，供天音管理层参考。l减少组织结构层次l整合销售和市场职能l可以考虑将销售收入很小的分公司变为 二级分公司或重新考虑分公司在该处设 点是否合适职位评估的相关假设和发
12、现对天音的建议另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告14职位管理体系的沟通和维护职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训 以及定期的维护。l职等架构形成后，职位评估委员会需 要进行再次确认，包括：检查最终的评估和职位排序 确保内部适当的相对性，对现存相对性的任 何改变都要有理论依据 l职位评估委员会还须进行沟通，包括 ：向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过 程向员工（有选择性地）公布结果 l沟通时通常涉及的问题如下： 新的等级架构是什么？这种架构与员工的职位有何联系？ 整个职等差异与薪酬怎样联系?l职位管理是一个动态的过程，当公 司的外部和内部环境
13、发生变化时， 职位会新增或削减，其职能和职责 也会改变，这时就需要重新进行评 估。l一般情况下，每年进行一次职位管 理体系的回顾。由公司的职位管理 委员会负责，有些公司这项职责由 人力资源委员会负责。职位管理体系的沟通职位管理体系的维护15职位管理体系的下一步工作在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。16议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件17薪酬体系现状分析 在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案 ，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进 行分配 对于高层管理人员及核心员工缺乏激励
14、机制的 组合，不利于保留和激励人员 薪酬更多地与行政级别联系在一起，没能体现 不同职位在组织中的相对价值的差异程度整体 结构 各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职 等间的收入差幅低于市场水平固定 薪酬 奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩 , 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到 真正的激励效果变动 薪酬 薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存 在不同的薪资结构薪酬 管理天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在 下述问题：将分公司所有人员等于于一线人员，参与 销售奖金的分配薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的 差异程度所有职位的固定收入普遍低于市场25分位
15、, 相对而言，低层级职位的竞争性高于高职 级职位。存在部分职位的薪酬倒挂现象411级的现金总收入与市场25分位持平 ，12级及以上的现金总收入介于市场25分 位和50分位，并趋向50分位，即市场水平组织内部存在新、旧两套薪酬体系 缺乏薪酬调整的流程和原则,直线经理通 常将给员工调薪作为一种资源，随时提出 加薪需求，而且也没有明确调薪的依据; 缺乏人工成本的预算的流程和制度18薪酬体系现状分析 薪酬整体结构天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和 保留人才。各个职级的变动收入比例现状19薪酬体系现状分析 薪酬市场比较对象在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型
16、、主要经营业务都与 天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人 才，因此将它们作为天音薪资对比公司。薪酬比对对象名单(18家)深圳赛意法微电子有限公司 康宁通讯器材（上海）有限公司 康宁光通信设备（上海有限公司 高露洁（广州）有限公司 麦当劳中国发展公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 锐步贸易（远东）有限公司 柯达中国有限公司 飞利浦亚明照明有限公司广东太古可口可乐有限公司 沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司 上海通用汽车有限公司 上海通用电气开关有限公司 和记黄埔地产（深圳）有限公司 和记黄埔地产（广州）有限公司 广州国泰信息技术有限公司 TCL集团 中国移动注：以上薪酬比对公司的薪酬数据均为2002年市场数据。20薪酬体系现
