农商银行三年规划方案

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1、1农商银行三年规划方案（2016-2018)各位股东：为科学规划今后三年的经营管理工作，促进银行持续稳健发 展，特制定本农商银行三年规划（2016-2018)。一、经营管理现状农商银行是一家股份制的社区性地方性金融机构，2005 年由农村信用社改制成立农村合作银行，2013年蛻变成为农村商 业银行。改制以来，农商银行以产权改革为动力，紧紧抓住 经济社会持续快速发展的大好机遇，凭借自身的艰苦奋斗和不懈 努力，在拓展经营领域、提高管理水平、改善资产质量、增强盈 利能力、完善公司治理和承担社会责任等方面取得了显著成效。 至2015年12月末，全行设有28家营业网点，8家自助银行，分 布在全县16个乡

2、镇街道；总部设有11个一级部（室）、3个二级 部（室）和11个职能中心。至2015年12月末，全行有在岗员工 499人。至2015年12月末，全行总资产120.15亿元，各项存款 余额100. 45亿元，占全县金融机构的23.42%;各项贷款余额68. 56 亿元，占全县金融机构的21.43%，存贷款市场份额均居全县金融 机构第一；净资产10.09亿元，不良贷款率1.89%，资本充足率 12. 78%，拨备覆盖率超过200%，监管综合评级2级。2015年1-12 月实现利润总额2.04亿元。近几年来，我行亦十分重视履行社会 责任，累计捐款超过1000万元，累计缴纳税金超过4亿元。2二、核心竞争

3、力融入于农商银行文化中的，在农商银行发展历程中 逐步形成的，为农商银行人共同拥有的，以农商银行管 理模式为支撑的农商银行现有的核心竞争力是领先的存贷款 业务能力，综合表现为县存贷款市场占有率第一位。覆盖县行政区域，遍布村镇的营业网点，网点数居全县 各银行首位。三、业务发展中存在的主要问题根据我行业务发展的情况，对照战略地图的四维模型，我行 在经营管理中主要存在以下问题：( (一）财务总体而言，随着我行资产规模的逐渐扩大，净利息收入增加，在贷款利息收入和投行资金收益上，都取得了不错的成绩。存在 的主要问题是：1.1.财务收入结构以存贷利差为主，收入渠道单一，粗放增长 的业务模式没有改变目前，收入

4、多样化的进程巳经破冰，交易账户管理巳试运行，保管箱、ETC等巳开办。但通过新业务、新产品，特别是表外业 务来拉动财务收入的增加，形成新的盈利增长点，特别是非利差 收入增长点，尚需要科技、人才及产品、营销渠道的配合，潜在盈利能力有待进一步的挖掘。2.2.成本结构有待改善，财务约束有待加强3目前，我行的成本结构主要以存款、费用为主，巳实行了预 算管理。但财务约束管理有待进一步加强，包括：全面预算管理 的意识有待提高，预算管理的规范有待建立，财务预算和分摊系 统有待建立，预算的执行和监督有待跟进，营销费用管理有待优 化，费用与税务的对接有待改善，投入产出意识有待提高。1.1.营销体系有待建立，基础客

5、户数量和市场没有突破，做深 做透的意识有待加强目前，我行基础客户数量增长缓慢，随着竞争的加剧，存在 基础客户流失的情况，分析原因：一是营销体系有待建立，没有 专业化团队服务社区和农村；二是我行产品不能满足客户日益增 长的财富化、快捷化、人性化的金融服务；三是部室和支行做深 做透的意识有待加强，思想上仍存在着做大的冲动与偏好，同时 做小做散思想与薪酬等匹配支撑上存在一定不足。2.2.增加客户价值的潜在力量薄弱目前，我行为客户提供的服务仍以传统的存贷业务、国际业 务为主。但是，从当前个人客户、公司客户的金融服务需求来看，客户对金融附加服务、增值服务的需求越来越强烈，特别是利率 市场化以后，客户对理

6、财方面的强烈需求，而我行能够与之匹配 的综合性金融服务方案的能力比较欠缺，主要表现在机制、人员、渠道、产品上的不足。3.3.对“客户满意度”的关注度不高目前，我行对客户满意度的管理有待进一步提高。一是专业 度需进一步提高。我行虽开展了五星服务项目，但横向对比，这 样的服务与国有商业银行仍存在一定的差距。二是服务意识有待 提升，以“客户为中心”的意识并未完全树立。三是服务平台建 设落后，与客户沟通的渠道建设不足，比如财富中心的建设。四 是缺乏客户满意度的全面调查和考核体系。 (三三）内内部部流流程程1.1.运营管理流程存在不顺畅的现象2012年，我行对组织架构进行调整，重新对各部门职责进行 界定

7、。但是，由于分工细化后，部分存在着职责界定不清晰的现 象，或部室职责与承担工作不相一致的情况。2.2.客户管理流程有待健全我行对客户的服务与反应渠道单一，总体客户管理以支行为 主，多维度、多渠道、分层次的客户管理体系有待建立。3.3.创新管理流程不足目前，我行的产品创新工作是由各业务部门承担，但是，各 业务部门对这项工作并未引起足够的重视，在市场研发、新产品 研发上投入是不足的。同时，我行也缺乏新产品开发的专业人才。4.4.流程银行建设进度有待加快目前，我行流程银行工作巳启动，但部门银行意识仍然顽固，5流程银行意识缺乏。同时流程梳理优化、建设及应用进度有待加4 快(四四）学学习习和和成成长长1

8、.1.信息资本欠缺目前，我行宏观经济、地方经济的釆集和分析系统性不强，利用数据分析支撑业务发展的力量不足。现有的经济资本系统、客户关系系统等巳无法满足当前业务发展，需要换代升级。2.2.人力资本欠缺目前，我行巳开展人力资源体系建设，但效果尚未显现，产 品开发、理财业务、投资业务、风险、科技、管理等优秀型人才 缺乏。3.3.组织资本欠缺目前，我行巳经实施品牌建设，对企业文化开展系统梳理，并开展了五星服务落地项目，但企业文化的宣贯与执行有待进一 步加强;赢得持久的增长所必须匹配的企业文化与系统尚须发展， 比如开放包容的文化、服务文化、团队文化等。四、战略目标(-)战战略略定定位位的的SWOT分分析

9、析1 1.战略影响因素(1)优势（S)51.网点多，服务便利；52.管理半径小，决策快速；653.财务优势；54.稳定的本土化团队；55.信息收集渠道多。(2)劣势（W)W1.客户资料收集不完整；W2.盈利模式单一；W3.管理劣势（缺乏严格预算，对内对外反应慢等）；W4.数据分析能力较弱；W5.产品创新能力差;W6.营业网点员工对新业务不熟悉；W7.优秀人才缺乏；W8.信息管理系统水平不足。(3)机会（O)1.中小企业经济转型；2.推进社会主义新农村建设；3.金融体制改革加快（利率市场化等）；4.居民收入日益增长；5.金融业从业人员素质提高；6.电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应

10、7.农村商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融 领域； 8.业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势；79.消费、投资等多元需求增强；10.潜在客户（零份额与低份额客户）市场较大，尚有较大 发掘空间；11.当地政府财政收入高。(4)威胁（T)T1.信贷环境紧缩，企业直接融资；T2.利率市场化加快，利差收入下降；T3.监管严格，经营风险标准提高；T4.县域经济转型面临带来威胁；T5.其他金融机构深入参与，行业竞争加剧；T6.国有大型商业银行自身管理水平提高；T7.金融需求多元化加剧挑战传统商业模式；T8.汇率波动频繁，出口环境恶化；T9.本土企业两极分化明显，中小企业产值占比低；T10.相比

11、其他县市，农民收入偏低；T11.人口老龄化严重，未来人口下降趋势明显。2.2.战略战略SWOTSWOT分析分析(1) SO战略SO战略是利用外部机会，发挥银行自身优势所作出的战略选择，见下表:发挥优势，利用机会优势机会(O)1、网点多，服务便利2、信息收集渠道多1、中小企业经济转型3、管理半径小，决策快速4、财务优势2、推进社会主义新农村建设5、稳定的本土化团队8(2) WO战略WO战略是利用外部机会，克服银行自身弱点所作出的战略选 择，见下表：加强本区域网点布局，充分吸引储蓄存款（O4、S1、S3、S4、S5)和外部银行合作，开发零售业务产品，做小做散（O4、O10、O11、S1、S3)3、

12、金融体制改革加快（利率市 场化等）吸引有专业经验的人员，积极人才储备（O5、O7、O9、O8、O3、S4)积极开展存贷款业务或者新产品试点（O1、S2、S3、O9、O8)4、居民收入日益增长加快业务扩展，增加非利息收入占比（O8、O3、S3、S1、S5)5、金融业从业人员素质提高加强中小企业贷款占比，增加第三产业占比（O10、O11、S2、S3、S5)6、政府财政收入高加强重点客户的营销公关（O6、O10、S2、S3、S5)研发客户关系管理系统和业务信息平台（O7、O11、O10、S2、S4)7、电子和网络技术的提高及在 银行管理和服务中的广泛应用 8、农村商业银行被允许作为金融服务者进入其他

13、相关金融领深耕农村市场，提高农户存、贷比例（S5、O2、O4)域整合“代缴、代收”业务，方便社区（O11、O7、S1)9、业务涉入的地理广度和深度 呈迅速扩张态势简化贷款审批程序，权限分层下移（S2、S3、O7)10、潜在客户市场较大，尚有 较大发掘空间加强网点改造以适应城镇化建设（O2、O11、S1、S3、S4)11、消费、投资等多元需求增 强利用机会，克服弱点劣势机会(O)1、数据分析能力较弱2、产品创新能力差1、中小企业经济转型3、客户资料收集不完整4、营业网点员工对新业务不熟悉2、推进社会主义新农村建设5、盈利模式单一6、优秀人才缺乏3、金融体制改革加快7、管理劣势（缺乏严格预算、对内

14、 对外反应慢等）8、信息管理系统水平差完善客户资料收集、整理，有利于产品定向营销（O4、O7、W1、W3、W8)合作开发新产品，共同承担开发费用和共享开发成果（O5、O8、W2)4、居民收入日益增长利用电子和网络技术提升信息管理水平（O7、W8)5、金融业从业人员素质提高加大关键人才引进步伐，集中于市场营销、产品开发，风险管理等（O5、W1、 W6)9(3) ST战略ST战略是利用银行自身优势，去回避银行外部环境带来的威 胁所做出的战略选择，见下表：6、政府财政收入高引入成熟农商行业务模式，提高盈利模式（O8、W5)开展农产品供应链融资、土地经营权抵押等（O1、O2、O9、W5)7、电子和网络

15、技术的提高及在 银行管理和服务中的广泛应用8、农村商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领加强重点客户的营销公关（O6、O10、W2、W3、W7)域加强网点人员业务培训（O9、O11、W4)9、业务涉入的地理广度和深度 呈迅速扩张态势 10、潜在客户（零份额与低份额客户）市场较大，尚有较大开展微量贷款业务，方便社区小需求者（O9、O11、W5)发掘空间借鉴成功经验，提高管理水平（O8、O9、W7)11、消费、投资等多元需求增 强利用优势，回避威胁优势威胁(T)1、网点多，服务便利2、信息收集渠道多1、信贷环境紧缩，企业直接融 资3、管理半径小，决策快速4、财务优势2、利率管制放松，利差收

16、入下 降5、稳定的本土化团队加快非利息业务发展，更体现服务便利（T1、T2、S1)3、监管严格，经营风险标准提 咼细分客户群，加大幼、老市场开发（S2、S2、T11、T10、T8、T9)4、其他金融机构深入参与，行业竞争加剧改革小额贷款抵押制度，提高服务（T1、T8、S2、S5、S3)优化关键业务服务质量，确保核心客户和业务（T9、T8、T6、S1、S5)5、国有大型商业银行自身管理 水平提高监控遐出行业业务，扶持新兴行业（S2、S5、T8)6、金融需求多元化加剧挑战传 统商业模式统一风险管理，加强业务单位合规控制（T8、T3、S3)7、汇率波动频繁，出口环境恶化8、县域经济转型面临带来威胁突出外汇管理，探索成熟的国际业务模式（T7、S2、S3、S5)调整客户战略，向客户产业链上、下游延伸（T1、T8、T9、S3、S5)9、本土企业两极分化明显，中 小企业产值占比低分析支行客户结构，试点零售业务，强调安全性和便利（T6、S1)10、相比其他县市，农民收入 偏低可能放弃竞争激烈、行业易受影响、无法满足要求客户（T8、T9)11、人口老龄化严重，未来人 口下降趋势明显10(