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1、绩效管理培训课程打造高绩效团队，培养高效率员工您认为绩效管理是什 么？您在平时工作中做了哪 些工作？（请12位中层管理员工回答 ）一些观点：1、“绩效管理就是填写一堆的表格，为了发工 资不得不走的形式”。2、绩效管理就是绩效考核。3、绩效管理就人力资源部做的事情。4、绩效管理就是给下属员工打打分，对表现 不好的员工，或则不太听话的员工扣工资的工具 。5、绩效管理就是末位淘汰，把蹩脚的员工和 问题员工“踢”出本部门。一、绩效管理定义一个对目标及如何去实现目标形成共识 的 过程；一种通过对人的管理区提高成功的概率 的 思路或方法。三个要素a、就目标及如何达到目标达成共识。b、绩效管理不是简单的任务
2、管理，它强调 沟通、辅导和员工能力的提高。c、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成工作目标的过程。最好的提法？与其说“绩效考评”不如说“绩效管理”更不如提“绩效提升 ”二、绩效管理模型绩效管理是通过管理者与员工之间持续不 断地进行的业务管理和业绩改进的循环过程Plan-计划 Do-实施 Check-检查 Approach-改进绩效管理模型教 练考 核薪 酬目 标绩效管理模型持续绩效改进目标设定员工辅导绩效考核员工激励设计原则以价值为驱动业绩透明性系统性/机构化以业绩和激励为导向业绩管理的目标和设计原则目标： 在全组织内建立 有效的以业绩为 驱动的经营和管 理描述- 建立价值创造为核心的企业
3、理念 - 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩- 清晰的业绩指标与挑战性目标 - 坦率的、公平的业绩审核及反馈- 系统的计划，审核流程和会议安排 - 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、人力资源管理等- 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 - 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 - 为优秀人才提供市场薪酬水平关键业绩指标的筛选关键业绩指标原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制筛 选5 10个 适合于该 职位的关 键业绩指 标所有可 能的关 键业绩 指标保证公司目标和部门、个人工作结果的实现激励员工，使员工有成就感发展员工减少管理成本提高领导力有效工作目标的
4、重要性制定目标的三个特点一致性可监控性协作性报表沟 通分 析Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的目标设定的要求发现不同 了吗？绩效管理模型持续绩效改进目标设定员工辅导绩效考核员工激励绩效考核VS绩效管理绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理循环中的一个环节 检查评估的环节（Check），其作用是价值评 价，即对比目标与实现情况。区别：a、绩效考核更倾向于对结果的评估，它 已经不能改变事情的现状了。但考核的结 果不仅是核发薪酬的根本依据，其本身就 是对员工的重要激励。b、绩效
5、管理是一个为了获得预期绩效的 管理过程，它能影响结果。 关键点：考核不是目的，是激励的手段，促 进 绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才识考核的真正的目的。为什么要进行绩效考核？确认我们的员工在正确的时间用最好的方法做正确的事情发展管理者的管理技巧并增加我们需要的行为和减少我们不希望的行为确切地说，他们是经理最有用的管理工具之一：绩效考核，是指经理对员工在一个特定时期内的行为和成果进行计划，评估和奖励或更正的活动为什么要进行绩效考核？ 对个人？ 对经理？ 对公司？绩效考核系统的好处绩效考核的方法比较工 具 优 点 缺 点图尺度评 价法使用起来较为方便；能为每 一位雇员提供一种定量化的 绩效
6、评价结果。绩效评价标准可能不够 清；晕轮效应、居中趋 势、偏松倾向和评价者 偏见等问题可能发生关键事件法有助于确定雇员的何种绩效 “正确”；何种绩效“错误”。 确保主管人员对雇员的当前 绩效进行评价和指导 难于对雇员之间的相对 绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行 为锚”。评价结果非常精确 。 设计较为困难目标管理法 有利于评价者和别评价者对 工作绩效目标的认同耗费时间绩效考核中常见的问题面谈准备经理的工作 阅读上一次的工作目标 检查每项目标完成的情况 从员工的同事，下属，客户，供应商收集员工工作表现的情况 给员工工作成果和表现打分 对于高分和低分的工作要收集翔实的资料 整理该
7、员工的表扬信，感谢信，投诉信等 为下一阶段的工作设定目标准备 提前一星期通知员工做好准备员工的工作 阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在价值观方面的行为表现 给自己工作成果和表现划分 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？面谈技巧听聽 面谈六步法陈述目的描述问题积极聆听同意问题解决问题员工总结简单讨论员工的激励要素 描述问题与给组织带来的 影响 描述事件和数字（对事不 对人） 你需要澄清员工的看法同意问题存在是改进的前 提 理解员工的描述 肯定员工的努力点 指出过程的关键问题点 确认员工
8、同意问题帮助员工回顾所有问题 记录员工总结的改进计划 重复明确你要提供的帮助 告知检查改进计划的实施 情况 感谢员工的参与内容/讨论的程序 改进工作，建立更高的绩 效 达成行动计划有效聆听 观察员工的肢体语言 给与积极反应 记录 跟进问题引导用工积极的 意见告知员工你将帮助他改进 顺序讨论问题 告知员工改进的目标 查看你的记录 重复员工的积极意见 讨论改进的计划面谈应注意- 在面谈中注意停顿以保证所有的内容被讨论 ；- 面谈最后检查笔记；- 请雇员签字并告诉他申述的渠道；- 面谈后，及时将表格和报告交还人力资源部 ；- 注意可能的面谈中止；- 告知雇员你的落实时间表。绩效考核面谈二、绩效管理的
9、目的绩效管理的根本目的是为了持续 不断的提高组织绩效，使员工的能 力和企业的核心竞争力得到不断提 升。1、我们要的是机制而不只是绩效绩效管理中的绩效是一种结果，即做了 什 么。绩效管理目的是“持续不断地提高组织绩 效”，这是一种绩效良性循环的机制。因此就 不得不考虑过程，即用什么行为才能有这种 结果；拥有什么样素质的人才会有这种行 为。2、改变一个观念“管理不是控制，而是服务。”a、为员工获得高绩效提供相应的帮助，而 非 只是发号施令；b、作好员工工作方向的导航员，肩负起员 工 培养的责任。三、绩效管理存在的问题a、部门缺乏KPI指标或不明确，员工很忙 但绩效产出少。建议：1、清理部门岗位职责
10、，明确分工；2 、确定部门的KPI，再将部门KPI分解成季 度、月度、周KPI，并分解到每个员工身上 。3、及时监督检查各时期的KPI的完成情 况，总结和反馈完成情况。b、绩效管理不分对象，一种办法用到底建议：1、对骨干员工和核心员工：采用量 化成分较多、约束力较强，独立性较高， 以最终结果为导向的绩效管理方式。2、对普通员工：采用量化成分少、 需要上下级随时、充分沟通，主要以工作 过程为导向的绩效管理方式。c、缺乏必要的沟通，绩效管理填填表走过 场目前，我们通过制度的方式来推行绩效沟 通，目的就是为“发现问题，解决问题”。但 在执行过程中，我们的管理人员认为填员 工绩效发展手册是一件多余的事
11、情，更不 用谈我们推行绩效沟通的成效。建议：1、合理利用员工绩效发展手册这个平台 ，在分配目标时充分与员工讨论，明确目 标任务、完成时间、工作效果等。 2、跟踪重要事件的进展情况，随时抽查、询 问其他员工的工作情况。 3、对完成情况不好的员工、绩效末位的员工 及时进行沟通和绩效谈话，帮助分析原因 。d、管理人员的绩效管理只是考核评估，缺 乏对人员的培养建议：1、明确管理职责。中层管理人员50%的工作 内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导 和评估；30%是管理决策，20%实际操作。2、抓住主要矛盾：主要工作内容应该放在 管 理和对人员的培养和提升上，重视部门人才建设。3、引导鼓励一线、基
12、层员工工作创新。e、缺乏对绩效结果的应用，考核结果 的激励作用未发挥（1）在考核评估中，怕得罪人，有些部门 甚至出现了“轮流末位”现象。（2）考核结果未被作为奖罚的依据，使绩 效考核沦为形式，员工不再重视绩效考核。（3）错误奖励，打击员工工作积极性。附： 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的十大错误1、需要好的结果，却去奖励那些看起来很忙、工作时间很 久的人； 2、要求工作质量，却设下不合理的完工期限； 3、希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法； 4、光谈对公司的忠诚感，却不提供工作保障，而且付最高 的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工； 5、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
13、 6、需求和谐的工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不练 的人； 7、需要有创意的人，却责罚那些敢于特立独行的人； 8、光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们 所有的资源耗得精光的职员； 9、要求团队合作，却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他 的人； 10、需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规 的行为。建议：“揪出劣的10%处罚，选出优秀的10%奖励。 ”马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮 咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。有正确的刺激，才会有正确的反应！公平、公正、公开的绩效考核和与结果对 等的激励（正强化）可以让绩效管理进入新一 轮的良性循环，即可做到奖罚严明。四、如何做
14、好绩效管理工作1、做绩效管理工作的时候，经理需要问自己Q12Q1、员工本年度/季度的主要职责和任务是什么？Q2、我们的考核标准能否判断员工取得了成功？Q3、 员工应该何时完成这些职责，要进行到何种 程度？Q4、员工哪些工作职责是最重要的、哪些是次要 的？Q5、员工是否已经清楚了他为什么要从事这些工 作？Q6、沟通中员工都反馈了什么信息，是否采纳？ Q7、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响，阶 段控制点？ Q8、员工需要和哪些人合作，才能完成这份工作？ Q9、员工完成任务时有哪些可利用的资源，是否足 够？ Q10、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ Q11、员工在执行过程中会碰到哪些障碍？
15、是否放 心让他去处理？ Q12、我需要做哪些事情、帮助员工完成他的工 作？2、正确对待绩效管理，承担起绩效管理 的责任原因分析： a、当员工们不知道他们应该做什么、何时做 和如何更好地做时，他们自然可能将主管或 上级拖进本来他们自己可以处理的事务当 中；b、当员工们自认为清楚应该做某事而实际并 不清楚时，他们可能会犯错误。一旦员工们 决策失误，就等于放了一把需要主管或上级 必须介入处理的小火或大火。 结论： 绩效管理是为了防止问题的发生，找出挡在 通向成功的路上的障碍，以免日后付出更大 的代价。3、创造良好的绩效沟通环境绩效管理是相互的，并非只是简单的上级 考核下级：a、 当员工认识到绩效管理
16、是一种帮助而 不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚 相处；有关绩效的沟通不应仅仅局限于主管 或上级评判员工，应该鼓励员工自我评价以 及相互交流双方对绩效的看法。b、建立谈心机制，每月部门经理对于 绩效考核结果为倒数的10%的员工进行 谈心，了解其原因，及分析问题的解决 办法。对于绩效考核当月评为优的员 工，在当月的例会上进行工作经验或技 巧进行沟通。绩效管理模型持续绩效改进目标设定员工辅导绩效考核员工激励4、绩效诊断与辅导及早的发现问题您之所以成为忙碌的“救火队长”那是因为您 没有及时告诉您下属员工这样做是会起火 的，或则没有及时发现“火苗”并把它们扑 灭。您必须掌握您部门的所有情况，所以您需 要沟通，并达到以下目的：对于主管：a、帮助下属提升能力；b、全面 了解员工工作情况，掌握工作进度，有针对 性的提供辅助；c、客观公正评价下属；d、 提高员工的满意度；对于员工：a、及时发现工作的不足， 确
