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1、我们可以把复杂的问题简单化，员工们与老板间归根到底是一种合作关系。在有效 率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且是清晰的，并且有好的制度保证。底线的背后是合作文/郭梓林 作者简介：郭梓林，北京大学产业与文化研究所常务副所长，科瑞集团副董事长周其仁教授曾说，当你对复杂世界某种现象一时无法做出解释的时候，你不妨退 回到一个基本的理论范式，然后再往外推，这时候你就可以避免犯一些常识性错误， 比较容易找到问题的答案，做出令人满意的解释。所以，关于老板底线的问题，看似复杂，其实只要我们把问题退到人与人的合作 来讨论，我们就能比较容易地摆脱个案的困扰，从更深的层面向读者提供一些具有一 般性意义的知识，而
2、不仅仅是对一些个案特殊性的认识。幸福的合作都是一样的，不幸的合作各有各的不幸。非要把合作破裂的原因完全 归于被权力者触犯了权力者的底线，而权力者永远都是正确的，并且还片面地要求大 家来理解权力者，显然是有失公允的。在市场经济条件下，职业经理人与老板之间的关系，本质上说是平等的双向选择 的关系。谁是真正的弱者？谁来理解弱者？谁更值得同情？都不是想象中那么简单。合作是怎么形成的合作是怎么形成的人类的一切合作都是为了得到好处。这个结论或许可以被定义为所有合作者参与 合作的底线，也就是说，没有好处，人们是不会选择合作的。在有效率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且是清晰的。尽管合作的前景 总是存在巨
3、大的不确定性，但好的制度安排，往往体现在能够保证合作各方的权利与 义务是建立在平等和公平基础上的。由此，各方都能够形成稳定的预期，从而在正常 情况下，各方的利益都能得到既定的可靠保证。即使出现意外，也能够在既定程序中 划定相应的责任，以及按约定承担各自的风险。在有效率的合作中，论及底线问题，往往不是看对方，而是看自己，因为，底线 问题已经不是一个内部问题，而是转化为了外部问题。也就是说，一个人在合作中遵 守契约的意义，不在于猜测别人的底线，以及决定是否要突破别人的底线，而是变为 需要认真拈量自己是否愿意放弃承诺，突破自己在一定的社会圈子里的做人原则和底 线。因为合作制度的真正意义在于：让合作各
4、方承担起法律和社会责任以及个人声誉。 在这个问题上，许多企业家已经把它通俗地表述为：“做事先做人” 。当然，多数情况 下，他们是用这句话来标榜自己：“我做人向来是有原则有底线的。 ”不排除在有的时 候，他们也用这句话来批评和规劝别人。 合作是关于定价的博弈合作是关于定价的博弈如果说，人们是为了好处才参与合作，那么，如何分配未来的好处，对于合作者 来说就是一个非常敏感的问题。在合作中的一切矛盾和冲突往往都是由于分配上出了 问题而引发的。从这个意义上说，把合作的本质问题理解为合作者之间关于定价的博 弈，是有道理的。恰当地给自己和他人定价，这是合作博弈的必修课。在合作中给自 己定一个可以持续拥有的价
5、格，既是一个表达自我预期的过程，也是自我预期修正的 过程。在企业的发展过程中，高层裂 变也好，集体跳槽也好，兄弟分家也好，都因合作 者之间的定价出了问题。原有的价格体系，由于没有与时俱进，结果造成了分配上的 不合理。当这种不合理达到某一个阀值（也就是人们说的底线）时，合作开始面临制 度的变迁或不得不使合作解体。底线，也就是商人说的底价。要不要抛出底价？什么时候抛出底价？这往往被当 作商业机密。 “当你知道别人的选择之后，你就能做出对你有利的选择” ，这是另一位 诺贝尔经济学奖得主纳什说的。这句话的潜台词是：对你有利的选择并不一定对别人 有利，所以别人并不会轻易抛出自己的底价，所以，这个底价常常
6、是看不见的，需要 去猜的。男人与男人的合作永远都是实力的合作。 “店大欺客”与“客大欺店”说的都是实 力强的就敢抛出一个让人不得不接受的底价。这就是所谓“不同重量级的人，底线也 是不同的。 ”因为，不是每个人都能输得起和赔得起。所以底线的不同，实际上是重量 级的不同。对于轻量级（定价相对低的）一方来说，只有积蓄力量，并等待对手实力 的衰弱，才有可能在同一水平线上进行新的合作。需要特别提请注意的是：由于恐惧对人的行为的影响往往会超出人们的想象。所 以从某种角度说，恐惧就是合作双方的底线。在合作中对弱者的过分轻视，后果是严 重的。以弱胜强，往往是因为弱者因巨大的恐惧压力，而把自己的底线调到了“不活
7、 了！”于是，无所畏惧者，就无往不胜。合作是不能把对手逼到绝境的，一旦突破了 对手求生的底线，博弈的结果就会发生逆转。如果说底线的变化，是因为相对价格的变化，那么在价格基本不变的情况下，底 线也是可以进行调整的，因为利弊的权衡不是静止的，而是动态的。底线的调整往往 取决于信息的对称，而信息对称的途径就是沟通。合作中的权力与权利之争合作中的权力与权利之争“权力”是能够对他人产生影响的力量， “权利”是不被他人影响的权益。企业中 不同层面合作的绝大多数矛盾，大致都是在这两个层面展开的。当我们观察一个企业的老板与高管之间的矛盾时，通常可以从这样几个角度入手： 是权力冲突，还是权利冲突？是关于眼前的权
8、利冲突，还是关于未来的权利冲突？是 关于经营权问题的冲突，还是关于所有权问题的冲突？而要对这些问题做出准确的判 断，往往不是局外人一眼能看明白的。高管要想有尊严地处理好与老板的关系，应明白以下四个道理：1承认一个人的历史贡献，并不意味着相信他还能给合作体继续带来好处。因此， 在做错了事之后，千万不要在老板面前说：“我曾经为党国立过战功！”这一类的话， 你必须回答：“为什么一个团守不住一个车站！”否则， “崩”了你不算冤枉。2当你的权力还没有达到“舍我其谁”的时候，你的老板关注的是你在利益上是 否过于计较；而当你的权力已经达到“舍我其谁” “尾大不掉”的时候，老板会更愿意 用利益来换取你手中的权
9、力。那些事业已经达到巅峰的经理人，一夜之间被高价炒掉 的故事背后，往往隐含了老板对权力丧失的恐惧。当你让别人产生恐惧感的时候，你 真正的恐惧就来了。3自尊与自信，是老板的底线，也是企业的无形资产。因此，在不伤及老板的自 尊与自信的前提下，权力可以争，利益也可以争。把人当人的时候，人家也把你当人。 万万不可以“忠言逆耳”来为自己的鲁莽作辩护。应牢记古人的话：“未信而谏，则 以为谤己；信而不谏，则谓之尸禄。 ” ，这句话其实应该反过来说：尽管在得到信任的 情况下，有话不说是失职，但在没有取得信任或已经失去信任的情况下，谏言是没有好效果的，甚至是会产生坏效果的（如彭大将军） 。千万不要抱怨老板的度量不大，谁 让你跟度量不大的人合作呢？4 “善良是善良者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。 ”不要遇上不值得与之合作 的人，这是合作的第一要义。当合作中的恩恩怨怨，因对方的品德问题而不能翻过一 页的时候， “走”其实是一种最明智的选择。这样做的结果，往往是既可以维持感情， 又不失风度，且还能得到相应的物质保障。编辑 胡 浩 E-
