如何给企业做erp产品演示

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1、amani第 1 页2018-6-20如何给企业做 ERP 产品演示？第一是演示没有整体策划。成功的演示绝对不仅仅是两个小时的精彩发挥，要保证这个精彩发挥，必 须做大量的基础工作才行。好的演示一般都有一个人在精心进行整个演示活动 的策划，是整个项目商务活动中必要的一环，而不是一个在孤立准备的活动。商务人员往往期望有一个“高”人，到现场做一个精彩绝伦的演示，让竞 争对手甘拜下风，让用户眼前一亮，然后再四平八稳的把事情摆平，这种事情 基本上不存在。之所以某些人演示做的好一点，只是因为他准备的比别人多得多，如果演 示者平时每天花半小时去演示，三个月后水平将是非常厉害的。而现在许多人因为有某个单子才想

2、起要准备演示，这个时候自己能演示什 么呢？只好先看看谁能搞定这个事。这样必然会导致某几个人水平越来越厉害， 而大家都不厉害，业务肯定做不好，都找这几个人，这几个人累死，而自己做 业务总是束手束脚嘛，这不是一个很好的方法。只要做好准备，每个人都能成功的做演示。要做好演示就不要随意演示。不要以为产品有几个亮点，商务人员就想给用户“镇”一把。想这样演示 的，因为准备不足，或者没有套路，结果用户第一眼就看不中，会不断的让你 演示，反反复复。结果干了一件什么事呢？不断给别人启蒙，摘桃子的是别人。即使在一次演示中效果很好也不意味着项目就是你的，而是在成功演示后 安排大量后续工作。一般管理软件项目周期很长，

3、在短期之内，你不做太多投 入把大单搞下来，但一定会有一个很密集的时间，投入了密集的资源做一系列 的事，让上上下下都认可你了，后面再按部就班进行。第一要演示哪些东西让用户很接受。如果要想知道这个事，首先要通过接触对企业基本业务做个判断，判断以 后安排技术工程师，或总部协调资源进行一次到位的调研，然后提前半年、一 年准备，做一个相对来说比较和企业个性化特征吻合的配置，这叫技术准备。第二，如果安排演示，一定要考虑演示达到目的了，后续最理想的工作安 排是什么？是不是可以马上安排用户和公司考察，这样他会在一个很高的情绪amani第 2 页2018-6-20下不断认可公司实力。 一定要考虑，演示以后效果好

4、怎么，效果不好怎么办？我们往往是演示了就完 了，其实这个事根本没完。第三，演示给谁看，一定要保证这个人到位。演示的时间宁可推迟，一定要保证你希望来看的人一定要到场，如果不在 场，就不要演示，没有意义。第二是演示没有套路。很多人对软件理解不同，喜欢按照自己的思路去发挥，每个人都进行发挥，结果导致 整个公司的演示没有统一的套路。如果没有统一演示套路，演示行为就无法标准化，没有标准化的东西在管理上很难受 控，也就很难保证质量，很可能某几个人演示很不错，大部分人演示不到位，那就赶紧把 这几个人的套路标准化并推广。虽然企业有很多差异，但还是可以寻求共性，无非是针对 不同类型多准备几种统一的套路。套路是一

5、致的，但并非是说所有的人都在背台词，而是说所有的人用比较一致的思路 去讨论问题，谈问题的实现方案，特别是一些共性的问题。第三是套话理念太多。在策划演示套路时要更多考虑一个问题，不是我们有什么功能，而是这些功能按业务 能不能串起来。在考虑演示内容时，不要空谈理念，在讲到一个业务线的时候，把想法拔 高一下，在合适的时候自然地带出来。如果大量在谈理念，一是低估了用户的知识面，二是提高了用户的期望值，三是大量 时间并没有让用户看到实在的东西，谁也不会下决心购买概念，用户特别是技术型用户更 愿意看到实际的内容，对于高管，在交流时谈谈理念可能更合适。演示不能单调的只是将 PPT 的内容念出来而已，PPT

6、的内容要简单，主题明确，而演 讲者脑子里的东西则一定要充分口语化表达。第四是演示时机不好。过早演示往往是演示效果不佳的一个重要原因，很多客户经理其实缺乏销售管理软件 的经验和从容自信，也缺少业务内涵，因此当发现一个项目信息后，他们往往不知道下一 步可以做什么，要么被动地随着用户要求走，要么就积极主动创造调研和演示的机会，期 望通过一次良好的演示或者用户考察达到他们想要的目的。实际上一个大的管理软件项目售前周期是很长的，匆匆忙忙去调研演示，效果往往不 好。我本人发现在长期跟踪的项目上，往往是早起的鸟儿没虫吃。不要怕耽误一个月两个 月时间，可以按部就班进行，当然那些客户经理自己都没有跟踪，主动找上

7、门来的紧急客amani第 3 页2018-6-20户项目例外。为什么呢？一般客户不可能一开始就完整知道这个概念和自己的业务需求，经过很多 供应商多轮次攻关后，客户才能比较清楚一些概念和自己的业务需求关系，也就比较容易 看懂演示，演示也能达到目的。大项目上是不会有太多的演示机会的，特别是在多竞争对手情况下，宁可等到公司准 备就绪，确定演示策划和实现计划后，才能客户预约，哪怕耽误一些时间也不用担心，给 客户解释清楚，一般都会理解的。越是急着演示越可能成为用户启蒙者，而不是签单者。第五是演示人员能力不足。演示这个工作不是谁都可以做的，它对人员综合能力有极高的要求，显然这种能力人 员在任何一个公司都是

8、稀缺资源，但是几乎每个大项目都需要进行演示，在拥有能力的人 员不能到位的情况下，只好用能力不足的人员去做演示，自然效果不佳。第六是演示准备周期太长很多项目用户提出要求演示，客户经理为了表示对项目的重视，也为自己争取到一个 表现的机会，一定是满口应承。应承过后很多客户经理就会陷入困境，迟迟不能调度到演示人员去现场演示。如果让 自己或技术支持去讲，肯定是讲不清楚，达不到效果。如果让公司顾问来讲，顾问太少，单子太多，都不知道什么时候才能轮到自己这里， 即使来了一个顾问，也是没有什么准备，匆匆忙忙，效果也不一定好。当用户发现供应商对答应的演示时间一拖再拖，就容易怀疑供应商的组织能力和产品 实际水平，最

9、终演示时也不能足够重视，结果参与人员不足，自然难以达到效果。所以作为一个软件企业要想办法让演示组织工作程序化，演示套路标准化，有一个团 队在全力支持演示各个环节工作。软件企业让可能要进行演示的人员不断练习，保证每个 人演示可以达到一个基本的质量，保证企业随时具备四到五个可调度，能清楚演示自己主 导产品人员是非常重要的基础工作 一个好的演示是需要经过大量复杂精心准备的系统工程，是团队合作的产物，是反复演练 的产物。演示工作是有一定的内在规律的。演示工作一般分为演示准备，演示，后续跟进三个环节，每个环节工作侧重不同，但 应该有一个总体演示工作组织策划人。演示策划人未必一定就是演示者本人，但一定要是

10、可以对项目可以长期跟踪负责的人， 而不是临时的外部成员(例如从总部借调的咨询顾问资源)。 很多时候总部顾问只是策划人达到演示目的可通过合理方式调度的资源，有了专人负责， 演示过程才能有策划，忙而不乱，进退有序。amani第 4 页2018-6-20很多项目跟进半年来，还没有任何关于演示的策划，一直要等到客户通知才匆忙通知 准备，一切都没有计划性，或者用客户工作突发性强为借口回避自己工作不到位。从这个角度出发，我个人认为演示策划人应该是一名有经验的商务人员，在整个售前 项目生命周期内策划一次或几次(对于大型项目可能是必要的)成功的演示本来就是商务人 员的本职工作。对于没有经验商务人员接手的项目，

11、其直接主管领导需要负责，并同时传 授和指导相关操作经验，以便下次其可以独立操作。一般售前演示工作准备包括以下几个环节。和客户建立比较紧密的商务联系在进行演示工作之前，一般情况下应该建立了良好的商务工作基础。例如了解企业组织结构，决策模型，和决策层建立比较充分的联系和良好的第一印象， 为演示工作创造一个良好的认同氛围，让大家可以带着认同和学习的心态去看演示。也要了解是否有竞争对手进行了演示，效果如何，用户对哪些内容比较感兴趣，哪些 感觉不够展开，以便我们进行针对性准备。我们在商务上容易犯的一个错误是客户经理不知道如何去打动用户，面对用户提出来 的业务需求又无法满足，只好承诺先调研，后演示，通过这

12、些工作驱动项目往有利于我们 的方向进行。其实客户经理未必要有很好的技术背景，但在商言商，无论你卖什么，让客户信任你 所在公司才是商务工作的本质。客户经理应该主动考虑我如何让用户建立对公司的信任， 演示工作是整个信任工作中建立技术信任的一个环节。在此之前，客户应该对客户经理本 人已经建立基本的认同，才能进行后续工作。申请有能力的人进行业务调研好的演示是针对重点(业务流)和难点(用户极度关心的技术问题)演示，针对用户的痛处 演示，针对用户的层次演示，而不是罗列我们功能的演示。要做到这点，一定要安排时间做用户的需求调研和业务分析，实际上大部分用户也会 主动要求我们做这个工作。要得到能对演示起到指导作

13、用的需求调研和业务分析，关键就在于演示策划人一定要 安排具有相应能力的人，或者调研者在有相应能力的人指导情况下去做业务调研。 一个能力或经验不足的人调研结论对演示并没有实际意义，这个时候用户就会比较失望， 花费了大量时间调研但居然演示内容针对性不强，这样的演示效果可想而知。所以成功演示前往往有一次比较到位的需求调研和业务分析过程。amani第 5 页2018-6-20业务调研有两个可选择的策略，如果客户提供的时间很短，一定要协调派能力强的人， 甚至就是演示者本人来调研；如果时间比较充分，人力资源又比较紧张的情况下，可以派一般的技术工程师和实施 工程师多花一点时间，按照公司调研套路和演示者要求将

14、问题搞清楚，再让演示者准备演 示方案。进行内部沟通好的演示是团队的产物，是群策群力的结晶。没有人是全能和面面俱到的，每次成功 的演示往往都经过了营销人员，咨询顾问、规划经理、公司高管、还有实施项目经理的充 分交流和讨论，形成对问题的共识后做到的。一旦确定要给用户进行演示，就有很多内部沟通工作要做，第一件事情是按公司流程 申请到合适的资源进行演示准备，并安排足够的时间准备，且保证客户可以接受演示时间。资源的协调和计划的落实是演示策划人的职责所在，这就是售前的项目管理重要内容。 如果是卖产品，销售经理能胜任，如果卖项目，就必须是懂项目管理和策划的人才能胜任。要协调的资源可能很多，包括演示人员，配置

15、人员，开发人员，甚至高管。这些都必 须在一个完整商务策划中体现，形成一个攻击波团，不要一下子来个演示，然后又没有跟 进工作安排，要在一个比较短的时间内给客户一些组合拳有力地打动他们。落实资源后演示策划人要让公司上下人员对演示思路和准备工作达成共识。共识包括三个方面：第一选择怎样的产品线或模块组合，很多管理软件系统是很复杂的，在短时间内全面 演示是不现实的，所以一定要合理选择产品线组合或功能模块组合，争取在最短时间内让 用户明白我们产品能力边界。并准备对应产品线的演示思路和说辞，很多公司这些标准产 品都有标准的演示套路可借鉴，适当调整即可。第二建立对产品能力的信心，管理软件实施成功率不高，很多客

16、户经理在销售时心理 是发毛的，底气不足，这样的状态很难要求他充满自信的演示，一旦在演示过程中遇到一 些刁难，心理素质不过硬的人可能就提前崩溃。所以演示前要一定要让演示者充分看到产 品能力，建立共同的信心。第三确定是否要协调资源快速开发某些功能点或者按照用户数据建立演示环境。大部分演示就是按照标准套路进行，毕竟很多企业存在共性的内容，并不需要一个企 业准备一套东西，这样成本很高。amani第 6 页2018-6-20但对于一些重要的项目，在演示前一定花费时间做定制配置，不做样板化的介绍。用 户的数据，用户的言语，用户的报表演示，还是值得的。定制配置的要害就是一定要在项目资金允许的情况下，公司决策层认可的情况下，规 划方向认同的情况下，开发资源接受的情况下(这些都内部沟通的内容)，演示出用户最想 看的内容，而不是我们最有心得的内容。要达成这些共识，不经过大量沟通是不可能的，没有沟通，很容易出现演示前后同一 公司不同人员说法口径不统一的情况，对项目并没有好处。