[管理学]2011921总裁执行模式稿

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1、总裁执行模式-黎洁v学习必须做到：v学到、悟到、用到、做到v什么是执行力？v就是将目标转化为结果的能力。v云上四季的目标（愿景）v我们要成为产品创新、服务超值、体现区域 化文化特色中国城市连锁酒店营运商。v新纪元的目标v通过打造体现昆明历史文化内涵的商务型酒 店，树立中国酒店业的民族品牌。v思考：v1、通过学习我们理解和掌握哪些执行的理念v2、执行有什么样的工具和方法，如何通过实 践，让他们落地，产生实效。v管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙 药管理的十大常识v常识1：企业追求什么？v企业所追求的一切都不是目标，除了持续的 持续的获利能力v企业生存的目的是为自身利益及相关者创造 价值，而不

2、是赚钱，赚钱只是结果，企业的 使命是使自己长期生存，竞争会创造新的机 遇，迎接竞争，“我思故我在”。v成功的战略策划v积极的市场竞争v常识2：企业任何人的任何行为都必须对什么 负责？v必须对绩效负责v以结果交换是对绩效的负责，老板必须是有 责任心的老板，才会有合格和有责任心的员 工。v常识3：企业管理水平永远不能超越什么？v永远不能超越其经营水平v不同的竞争环境，不同的市场定位，有不同 的管理方法，管理是为适应经营而存在的。v常识4：因为分工的存在所以企业里人与人一 定是平等还是不平等？v一定是不平等的。v分工不同，责任和权利就不同，利益不同， 故而不平等，但却是公平的。v常识5：中国企业不仅

3、要关注个人效率，更关 键的是什么？v更关键的是组织效率。v杰克.威尔奇说过：A类员工最优秀20%，B类 员工基本合适70%，C类员工不合格10%。v1、识别企业的A类员工v2、将A类员工创造价值的经验梳理，提炼成 标准和流程，树立标杆和旗舰示范。v3、让B类员工向A类员工学习，复制流程。v4、淘汰C类员工v将个人效率转变为组织效率，职业化的团队 及组织体系是最重要的。v常识6：改革开放不是解决为谁干的问题，解 决的是什么问题？v解决的是分配比例的问题v对员工最好的回报是帮助他们实现梦想，一 个人要忠诚自己的理想而不是忠诚一个企业 ，如果员工在企业中实现理想就会忠诚，老 板如果没有“利他情节”，

4、没有为他人创造价 值的思路，不为别人提供实现理想的平台， 就不值得尊重，企业也不会强大而长青。v未来企业与企业之间的竞争不是产品，不是 流程，不是人才，而是文化竞争，是为人才 提供环境能力的竞争，当人有了实现自己价 值的平台和渠道时就有加盟和长期合作的愿 望。v制度让人不能犯错，文化让人不想犯错。v常识7：老板与员工在客观上的关系是对立的 还是一致的？v是对立的，只有做好企业的目标是一致的v将企业、员工和客户的价值做成一条线时， 员工为客户创造价值，企业得到利益进行合 理分配。v常识8：组织实现目标，是要培养还是要关注 感情？v不是培养，而是关注感情v“家”不会开除不带来绩效的孩子，但企业必

5、须淘汰没有绩效的员工。v常识9：管理不必一定要全顺应人性，但是必 须利用人性的什么？v必须利用人性的自私。v在人性的自私与企业的目标之间建立规则进 行交换，让员工得到公平回报。v常识10：管理有没有对错？v管理没有对错，但不能解决问题就一定是错 的。v只有效率高低之别，管理无对错，但战略一 定有对错。第一节 执行力是定义出来的-结果管控执行的三个步骤与六个阶段v三个步骤：执行的前期，中期和后期v前期：确定目标，目标是执行的起点，公司 目标及员工的行为方向一致时，效率才能提 高，目标越量化就越易考量。v中期：将达成目标的工作具体分解量化，以 制度及流程的方式转化目标结果。v后期：执行结束的检查和

6、评估，是否达成目 标结果，是否实现为客户创造价值，是否需 要持续改善。六个阶段v1、确定组织目标v2、做出承诺，锁定责任v3、业务流程及制度贯彻v4、业务跟踪及检查v5、执行评估v6、改进和提升v由执行的演进我们思考以下四大问题一、方向错，一切皆无v目标错位v职责错位v要以客户价值为导向，否则就错。如果出发 点就是错误，执行只会导致毁灭。v如果不围绕企业的战略履行职责，盲目的执 行只会使企业偏离航向。二、认识错，一切皆无v没有执行的心态就没有执行的状态，也没有 执行的常态v执行是企业文化的升级v执行是企业战略的实施三、方法错，一切皆无v执行一定先是老板的事，所谓老板的事-就 是理念和机制的建立

7、。v高层要解决的是员工执行力的动力问题。v中层要解决的是方法问题（工具和方法）v基层要解决行动的问题（行为和结果）四、理念错，一切皆无v理念1、商业人格v决定执行的行为能力（独立担当和解决问题 的职业化修炼）v理念2、客户价值v决定执行的方向v理念3、可交换价值v决定执行的效果什么是结果？v现象剖析v现象1 功劳与苦劳v现象2 能力与态度v现象3 才干与品德v“心中有结果，执行有效果”v劳动的结果不一定是好的，只有产出是可以 交换的、有价值的产品才是合格的劳动。结果管控的三个核心v1、与公司绩效无关的都不是结果v态度结果、职责结果、任务结果v客户付钱是因为他得到了他想要的结果v俄罗斯人种树的故

8、事v不对结果负责的工作是无效的，完成任务但 没有结果就是无效的执行v2、与个人责任无关的都不是结果v专注自身责任才能落实结果的执行，在责任 范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无 效。v3、与行为控制无关的都不是结果v使员工行为可控的方法就是建立标准化的流 程和与之匹配的制度。v从一人会做到人人会做，重复做好思考v1、九段秘书给你什么样的启示？v2、客户接待如何做到九段？v3、档案管理如何做到九段？结果四个要素v要交换v可衡量v要相关v可检验v1、要交换v不能用来和公司交换的结果是假结果，不是 针对客户需求做出来的工作是资源浪费。v2、可衡量v没有时间限制，没有具体数据指标，就是不 可衡量，就

9、是假结果。v3、要相关v没有与公司战略相关的结果是假结果v4、可检验v不能被追溯的结果是假结果，追溯指的是如 果结果不佳，可以追溯到是哪个环节和流程 出问题，是哪个责任人出现了问题v结果导向是企业灌输员工最重要的职业意识 ，员工对结果的清晰理解是执行的基础。v结果导向促进良好的行为改变，产生令人满 意的结果。v个人观点：v优秀的员工是免费的（价值、价格），平庸 的员工是昂贵的（往往浪费资源），一流的 职业化员工比三流的老板令人尊敬。v结果定义的两大工具：v1、日计划日结果 v2、周计划周结果v主要提示：此表格化制定日、周、月计划v在表格中要有明确的客户对象及客户期望产 生的结果。同时也要反应管

10、理者想要的结果 ，自罚承诺列入其中能更好地与组织绩效挂 钩。v基层员工一定要有日计划日结果v中层干部要有周、月计划，周的结果v高层要有年计划年结果。结果三种思维v1、底线思维v2、外包思维v3、镜子思维v1、底线思维v热气球的故事（核专家、粮食专家、环保专 家）v有时完美是执行力的大敌，因此公司在制订 标准时要“低标准”（人人能做到），“严要求 ”（人人必须做到）v所谓底线思维就是告诉员工目标的最基础要 求，如果最基础要求都做不到，结果就不是 真结果。v2、外包思维v外包追求的是更低的成本，更小的风险v外包以否必须掌握的两个原则：v(1)公司掌握核心业务v(2)交易成本低于自己管理的成本v3、

11、镜子思维v海边的三面镜子：v（1）锈镜v（2）带精美边框的镜v（3）一面干净整洁的单面镜v 摒弃以自我为中心的镜框效应v重要知识点：v目标既要有一定的难度，也要切实可行。-彼得.德鲁克两个关键提示v1、目标是解决方向一致的问题v2、结果是确保资源分配的问题v结论：执行力是定义出来的-结果管控v伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大 的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡 的贡献通过这一节的学习，帮助我们来理解 企业存在的问题v1、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司 却没有见到结果？v因为各部门做的事情未必都有利于公司的整 体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在 自己部门内部制定针对性的行动计

12、划吗？很 多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库 存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而 是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢 业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作 。v2、为什么职责好像很清楚，执行起来就变得 模糊？v职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义 ，而执行的事情每天都不同，所以必须在明 确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结 果。比如生产部经理的职责是完成公司下达 的生产计划，但是这个计划必须分解到每天 每个班组的具体产量上，管控好每天的结果 、阶段性节点的结果才能使执行偏差。v为什么员工工作的结果对公司没有价值，还 老抱怨付出没有收获？v员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。

13、 商业交换是商业社会生存的基本法则，而商 业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦 劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪 水，只有工作结果的价值可以交换薪水。v4、为什么明明知道工作职责，却不知道怎么 执行？v职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠 缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动 计划是变动的。计划制定6大步骤vStep1 战略规划vStep2 经营计划vStep3 关键指标vStep4 层层分解vStep5 签订合约vStep6 行动方案v通过这一节的学习可以明确学习目标，解决 以下几方面的问题学习目标v1、明白制定年度经营计划的步骤和方法v2、理解清晰的结果定义是执行的起点v3、清

14、晰结果和执行的基本概念v4、知晓结果的三个核心v（1）与公司绩效无关的都不是结果v（2）与个人责任无关的都不是结果v（3）与行为控制无关的都不是结果v5、四个要素v要交换v可衡量v要相关v可检验v6、三种思维v底线思维v外包思维v镜子思维v7、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结 果、周计划周结果的填写第二节 执行力是担当出来的-责任管控v重要知识点：无论岗位职责描述的有多么详 细，从根本上来说它是静态的，只不过是一 系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工 的灵活性必然越大，所以任何固定性的陈述 都不能完全与该员工的实际行为一致。-华南理工大学教授 陈春花v企业有岗位职责不等于就意味着承担责任

15、， 必须一丝不苟的执行，加上结果的评判才能 意味着责任的承担。v从人性的根本来看，往往人们对于责任有两 种常见的态度：v大事化小，不担最好责任稀释定律v参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任 ，因为这样需要负起的责任越少。v三个和尚没水吃v在大街上呼救的定律v没有人愿意负责到底，除非将“我们的责任” 变为“我的责任”v领导的逻辑：重要的事情=大家做=人人做v员工的逻辑：大家做=别人做=我不做v一对多没责任，一对一没借口v因此责任一定要一对一的锁定责任跳跃定律v当一项任务需要全员共同来完成时，人们越 愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最 小。v为什么猴子喜欢跳跃？v回避风险，寻机生存。v同理人

16、性中也总在重复一个主题：回避风险v所有的执行在管理层面上都可以归结为：责 、权、利对等。v所以应该这样理解：谁执行、谁受益、谁负 责v管理者需要培养下属承担责任的能力，否则 就是一方面累死自己，另一方面公司还得不 到成长。v上级部署工作时如果不清楚，下属必须问清 楚，如果不问清楚就执行结果可能与愿望相 悖，责任就是下属的，但如果下属不断向上 级提问答题而不是选择题，那就是推卸责任 ，将自己的“猴子”推给上级。v上级必须学习“不抱别人的猴子”，老板必须 是教练而不是做运动员。教练的角色任务就 是多给方向，少涉方案。v因为：v帮助创造依赖v责任创造独立v下级要学会给上级做选择题而不是问答题v火车票案例v大量的例证告诉我们日常工作中作为下属， 我们应该：v汇报工作谈结果v请示工作谈方案v检讨工作谈流程v而上级特别是老板要做的就是：v下命令v制定奖罚措施方案v这样就可以做到：事事有人做，一事不遗漏 ，结果有人盯，一个都不少。公司也在各级 责任承担的同时得到了有效的管控。责任归位四大技术v1、责任锁定v2、责任自领v3、责权匹配v4、责任传递责