大买家中联重科

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1、不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购 CIFA，都将极有可能比肩当年联想 收购 IBM 之经典案例。西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，关键是人心。除了利益，还有面子， 以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。 大买家中联重科大买家中联重科文 屈腾龙2008 年 9 月 28 日，长沙，一场秋雨来袭， “秋老虎”退去，气温陡降近 20 摄氏度。这天是我国工程机械行业巨头中联重科 16 周岁的生日，一场重大并购也被特意安 排在这天正式签署交割协议。晚上 6 点，长沙世界之窗，当签约各方在挤成一团的镁光灯发出的“咔咔咔”声中签 完字后，我国工程机械行业首个大型跨

2、国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者，正式 诞生了。收购方除了中联重科，还有它的三家战略投资者弘毅投资、高盛和曼达林基金， 他们共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商意大利 CIFA 公司 100%的 股权。此次收购价高达 5.11 亿欧元，其中 2.71 亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入， 余下的 2.4 亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资 1.626 亿欧元（约合 17.27 亿元人民币） ，间接取得 CIFA 公司 60%股权。它远远不是中联重科第一次收购，但极可能是最引以为豪的一次。这不仅是因为中联 重科对 CIFA 已经觊觎且追逐了多年，在掌门人詹纯新看来，它

3、还有更特别的意义。“中国工程机械制造业，要想继续发展，或者持续发展，必须走全球化的路子。我们 和 CIFA 的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要 找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。 ”当天，詹纯 新面对记者，发言带着一贯的沉稳而不乏激情。在外界看来，这场并购意义同样非同一般，有人评价“不管外界有多大关于时机和价 格的质疑，中联并购 CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购 IBM 之经典案例。 ”仔细想来，中联重科可谓是最善于、也最敢于并购的中国企业了。正是一次次并购， 推动中联重科从名不见经传一跃成为中国装备制造行业的标杆企业

4、，2007 年实现销售收入 超过 130 亿元。西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，做并购写写算算没有用，关键 是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是 一个。 中联重科系列并购清单 并购一：2001 年中联重科以 196 万美元收购英国保路捷公司 80%股权,这是中国加入 WTO 后国内 企业首次成功并购国际知名企业。 并购二：2002 年 12 月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”湖南机床厂，收 购价格 1.27 亿元。 并购三：2003 年 8 月 30 日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦 沅

5、工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这给中联重科在起重机械领域带来了全国领先地位。 并购四： 2004 年 4 月 22 日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌中标实业，强化了中 联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。 并购五：2008 年 3 月 25 日，中联重科发布公告，以 3400 万元收购陕西新黄工机械有限责任公司 100股权。 并购六：2008 年 4 月 28 日，中联重科和湖南汽车行业的骨干企业大汉汽车有限公司、沅江市 政府签订正式合同，收购大汉汽车有限公司项目资产。 并购七： 2008 年 6 月 24 日，中联重科出资 1.54 亿元收购湖南省国资委所持有湖

6、南汽车车桥厂的 82.73股权所对应的主要国有经营性净资产。 并购八：2008 年 7 月 29 日,中联重科以 1.19 亿元收购华泰重工 82%的股权。 并购九：2008 年 9 月 28 日,中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团，正式完成以现金 收购的方式，全额收购 CIFA 的股份。登上资本舞台登上资本舞台詹纯新，生于 1955 年，湖南汉寿人。有人评价他， “表面波澜不惊，胸中沟壑万千， 沉稳，内敛，颇有贵族气” 。1992 年，时任建设部长沙建设机械研究院（现长沙建设机械研究院有限责任公司）副 院长的詹纯新带着 50 万元启动资金和 7 名工作人员一起成立了长沙高新技术开

7、发区中联建 设机械产业公司。1993 年 7 月 1 日，中联公司第一代砼输送泵，在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。当 年，中联公司总共只生产了 10 台设备，却创造了 230 万元的利税。1994 年 7 月又研制出 第二代砼泵，销售出 45 台，利润达到 1300 万元。1995 年，中联公司的销售收入便平稳越 过了亿元大关，利税达到了 3700 万元。在中联高歌猛进的同时，研究院其他公司的日子却越发难过，纷纷归于詹纯新麾下。 一批技术先进、适应市场需求的新产品问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德 国同类产品赶出了中国市场。中联重科的崛起，改写了我国混凝土机械的市场格局，国内 产品的

8、市场占有率由 10%上升到 90%，国外品牌则从 90%下降到 10%。从此时开始，詹纯新便开始学习成为一个兼收并蓄的整合者，并从中尝到了甜头。1996 年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。1998 年 7 月，中联重科搭上上市末班 车，领到建设部最后一个上市企业名额。2000 年 9 月 16 日，中联重科正式通过了发行审 查。刚开始，募集的六亿多元资金让詹纯新有些“飘飘然”：“找我做药的有，找我 委托理财的有。别人劝我，说你不能老是做傻大老粗工程机械吧？”通过考察、比较和分析后，詹纯新最后不为所动。从 1997 年开始，中联便提出用技术、 资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方

9、式联结国内建机行业企业，整合行 业资源的战略，只是当时企业的能力和时机尚不成熟。而今，中联重科已经有了这样一个 梦寐以求的平台。核裂变战略核裂变战略中联重科开始把并购作为首要发展战略，力图在短时期内整合资源，壮大企业的规模。 詹纯新告诉他的同事，中联重科要借助并购进行一场“核裂变” 。英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下 爬伸一公里多远，很好地解决了城市建设中动辄“开膛破肚”的尴尬难题。它本是国际知 名品牌，但在日本经济衰退的形势下，控股方持续对企业“抽血” ，使该公司经营难以为继。詹纯新看中了这个机会，亲自操刀，经过近一年的谈判，2001 年 11 月，

10、在该企业濒 临破产之际，斥资 196 万美元将其收购。2002 年 12 月 21 日，中联重科承债式兼并湖南机床厂，使之成为中联重科锯床、锯带 的重要研发基地与生产基地。2003 年 8 月 30 日，中联重科完成了对浦沅的重组。2004 年 4 月 22 日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌中标实业。短短三年时间里，中联重科连连出手，而每次收购，都完善了自己的产品结构与市场 结构，一举占据市场领导或领先地位。这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中 联重科都以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力，并在原班子基 本未变、厂房未变、设备

11、未变的情况下，实现了见效快、改制过度平稳、主业优势凸显的 经济和社会双重效益。以湖南机床厂为例，并购后通过改制，湖机在职员工人数从 1300 多人减少到 480 多人， 并对调整下来的人员作了妥善安置。2003 年，湖南机床厂实现销售收入、产值同比增长均 超过 200%；2005 年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到 30 万元，是改制前的 7 倍，以上指标均创下了历史新高。2004 年，浦沅被重组并购后第一年销售收入突破了 18 亿元，同比增长 81%；利润总 额达到 2.05 亿元，是上年同期的 21 倍，超过重组并购前 15 年利润的总和。并购的禀赋并购的禀赋对每一个踌躇满志并购

12、扩张的企业家来说，詹纯新的境遇都是可遇而不可求的，让人 忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。 詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。詹纯新这种心境是受家庭熏 陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他给予并购对象的“关怀”大概因此而来， 而这些都是影响并购成败的关键。当初并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。詹纯新回忆说：“开始时，总认为是我并购你， 你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大 家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不 变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。 ”在重组并购前期

13、沟通洽谈中，詹纯新总是诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方 企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢” 。在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子” 、派工作组的做法，而 是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模 式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板” ，中联对于新加盟的企业，投入大量后 续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工 设置了“培训岗” ，在三年内，除每月享受基本工

14、资外，还享受社保、医保，并为他们提供 各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过 6000 名，重组过程中， 没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模 式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后 遗症” ，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。中联重科的这种收购策略，在与同城兄弟三一重工竞购 CIFA 时，再次显示了威 力。中联重科收购 CIFA 的意大利之旅并非想象中那么顺畅，进入第二轮招标之后

15、就剩下 了它和三一重工两个竞争者。最后是为期一天的“面试” ，第一部分是介绍企业，第二部分 是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午。 “面试”之前，中联重科处 于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原 CIFA 管理团队背靠背表决之后，无 一例外地选择了中联重科。 中联重科董事长助理周胜瑜向我们揭示了中联重科胜出的原因：“原 CIFA 管理团队 这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这 个企业 OVER（关门）了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业 本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。 ”竞购结束后，在意

16、大利米兰，周胜瑜还给三一重工董秘赵想章开了一个玩笑：“三一 没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿 CIFA 来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了 CIFA 内部股东的工作，甚至是 70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。 ”原来，在谈判时，中联重科向 CIFA 作出了个“123”的承诺：“1”是中联和 CIFA 是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和 CIFA 同时存在；“3”是三个基本原则，即保 持 CIFA 管理团队和员工队伍的稳定，保持 CIFA 公司独立自主经营，两家企业在全球市 场实现资源共享。别无选择的别无选择的“国际购物国际购物”2004 年后，中联重科的收购步伐一度停了下来。詹纯新曾如此形容：一个、两个孩子 容易带，五六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子） ，再带十个二十个就不成问题 了。他说，他在学习“带好五六个孩子” 。2008 年，詹纯新“带孩子”的技术似乎过关了， 中联重科收购扩张进入到一个新的阶段。