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1、通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造 业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇人体什么是核心流程公司 组织架构 骨 架构管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优
2、势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产 订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值时间如，订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事 资本和非产品的相 关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用 “平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革
3、家驱动 最大化4.以核心流程为导向 的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承 诺传统方式BPR方式 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化从职能主设计 到流程设计客户客户 BPR影响深远 的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发 整合开发流程订单获得订单履行基础建设 更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装配 制造）设施 管理人事行政产品开发 一体化的流程加上职能小组一体化的
4、流程职能小组系 列 开 发非 常 详 细 的 规 划详细的规格一 般 性 规 格产 品 和 产 量 规 划一体化的流程是一切开 发子流程的基础Project management 设计新的流程挑战自我制造 采购之间的取舍建立新 的系统通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身 及部 件的 制造“硬件”流程“软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的 “拉动原则”稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）设计“拉动取向” 的供应链管理根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂采用简化的
5、 生产方法流程的优化 四个杠杆因素BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程优化流程中各步之间的合作 如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如编写预生产时间表 的衡量标准目录重新定义生产流程 中的过程时间偏差 改变流程设计 如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量 如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报 文件制作.）重新定义产品开发中的 核心能力自己制造/外购设备管 理创造新的服务性业务2.BPR的焦点 流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目 成员 经理/一线员工提出业务计划和准备 实施所需的文件
6、决策支持 技术 资源支持 培训 方法 指导决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论3.以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式 平均目标（“观点障碍”）BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度时间 制造时间下降30%质量上漆一次 成功率提高 15个百分点成本或收入成本下降 25%分析单元目标1 2 3 4 . 成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计 而不是最佳化的增加流程 工作BPR方式传统方式旧流程 新流程旧流程 “无浪费流程”新流程 流程 工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中
7、的错误）寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程重新设计 核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成“一 串珠子”）现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成串 的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 7天质量 一次成功率（上漆工序 ）35%成本 100个实体时间 0.5天 质量 95%成本 50%时间 2天质量 70%成本 805.成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着制定更准确的日程安排进一步协
8、调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会基本实施意味着实质性改变以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证BPR侧重实施典型问题 BPR解决方案“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟
9、矩 阵组织”）不要否定失败者的存在 在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 采取试点的方法根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 寻求可见性证据（“照片”）今天讨论的议题什么是业务流程再造 业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”方法和案例微流程的基本原则麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造 影响和机遇然而 大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%
10、典型的弊病流程的目标很快沦为简单的降 本目标 职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神流程很抽象 很难记录成文进 行宣传员工忙于日常的琐事而不能看 清全局成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 迅速实施并快速见效 需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造微流程方法客户细分1客户细分2客户细分3 客户细分4微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售
11、定单处理生产计划/采购生产.开发票定单履行流程微流程方法的八项原则由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标明确界定微流程中 的客户细分确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目利用客户突破点来 改变竞争格局致力于实施在组 织中创造“推动力”从实践而不是 计划中学习运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训由客户需求驱动 并具有明确的 可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如供应到货时间 质量水平 服务水平与世界级竞争对手进行参照 对比 例如订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本供应到货时间
12、 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20%在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%存货 -60% 订货至送货时间-50% 可压缩成本 -30%回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%微流程选择 目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标 外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务微流程以客户或客户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程产品研发 生产 物流 营销 销售微流程举例供应商客户群“流程改革家”领导流程改革 必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 由麦肯锡提供支持 各业务部门经理
13、仍对日常运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货付款微流程再造流程再造计划 实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素 目前公司业绩 的需求 送货周期 45天 2天送货准确度 /1/2天 /1/2天送货频率 每两周 每周产品的小变化 12个月 6个月客户突破点24小时/30分钟每天1个月直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出举例尽可能地迅速实施传统型的“推动”实施创造新流程所需的先决条件新流程原有流程时间计划 实现流程质量“拉动”实施流程质量计划 实现原有流程 引进新流程优化新流程新流程经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间
14、过长避免暂时次优状态所带来的风险出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）在时间上抢得巨大先机 实施的可能性很高在组织中创造动力做出假设/解决方案证实并调整解决方案在微流程中不断地学习 以实现迅速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流程的增多 动力就更大动力信息技术能加强业务流程信息构架 以下各项的概念性组织 信息/数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施技术构架 电脑资源 处理器 边缘设备 软件 数据和数据库 通信设备和软件技术输送构架 人员与流程的组织 是开
15、 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 系统开发 电脑操作 支持 信息技术管理 信息技术监督技术构架 技术输送构架信息构架微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点IT的准备工作 项目的建立 评估目前的IT状况 组建队伍 基础设施 将IT队伍和微流程 持续性项目 匹配 了解IT的利用点 描绘IT方案的指导方针IT全面解决方案的阶段准备全面解决方案对蓝图和微流程中的IT理念进行整合 实施如有必要 制定新的IT全面 对快速开展IT检修解决方案供基础设施及实际 进行协调应用之用 开始实施全面的IT解决方案推广微流程1 利用IT能力 根据蓝图查出IT方面的差距 作明确的取舍 迅速推行信息技术/系统的解决方案 定义所需的额外信息技术/系统功能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程 持续改进持续改进微流程2 微流程2 微流程2 持续改进在合适的时候开展由上
