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1、麦肯锡方法 参考书目l麦肯锡方法l利用世界顶尖战略公司的技巧帮助您和您的企业l美埃森M拉塞尔 著l赵睿，陈 （更生），岳永德 译l华厦出版社2001年l原著1999年版 目录l前 言l致 谢l第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法l第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法l第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法l第四部分 在麦肯锡生存l第五部分 离开麦肯锡之后的生活 二级目录l1建立解决方案l2制定步骤l380/20和其他一些重要规则l4推销研究l 5、组成团队l 6、处理好等级结构l 7做研究l 8进行走访l 9头脑风暴l10情况介绍l11用图表展示数据l12管理好内部沟通l13 与客户一道工作l14找
2、到你自己的师傅l15生存在路上l16无论去哪里都带上这3件东西l17好助手是你的生命线l18 麦肯锡的招聘风格l19如果你还想要自己的生活的话 ，那就定一些规矩l20最宝贵的经验l21关于麦肯锡的回忆第1章、建立解决方案l以事实为基础l严格的结构化l以假设为导向事实是友善的l事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也 是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事 实l在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资 料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以 便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说 明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集 必
3、需的事实用以支持或反驳最初的假定 。 收集和分析事实就是你存在的理由l当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实 就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到 的:当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美 妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常 兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事 实的积极态度。事实重要性的原因l事实弥补了内在的直觉的缺乏大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。但 是他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品 的库存管理实践方面，他们比不上那些已经在Stop 秘书20%的工作要占用她80%的时间;20%的人口控制了80%的财富。l这
4、一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面） ，但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子，你就 会拿出改善这一规则的办法。 甭想把整个海洋煮沸l要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的 问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析 。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 “甭想把整个海洋煮沸“l“甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有 的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你 所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许 多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮 沸大海一样。实际上是有所为有所不为。 聚焦于关键驱动因素l聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的
5、核 心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接 下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分 析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免 走人死胡同。l不考虑句法上的缺点，“关键驱动因素“是一个非 常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节 省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。 电梯测验l想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后 的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始 就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都 有头上那一点、每一个字母i都有头上那一杠。 你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在 参加一个盛大的舞会。你的名列财富50强 的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人 睿语，在
6、公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里 ，他们已经各自就坐。电梯测验l这时首席执行官大踏步地走进会议室说道:“对不 起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一 场危机，我必须去见咱们的律师。“接着他转过 身来问你:“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把 你们的发现讲给我听呢?“坐电梯大约需要30秒 钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席 执行官你的解决方案吗?你能不能把自己的解决 方案推销给他?这就是电梯测验。先摘好摘的果子l有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你 轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题 解决之前献出现这种情况。抓住这些机会!它们 为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气
7、 ，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你 的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。 第4章、推销研究 l如何在没有推销的情况下销售 l小心自己的承诺:构造项目 麦肯锡从不推销l有一天晚上，大约是10点钟左右，我去设在多米尼加的 办事处，我们头儿把一些文件落在那里了，我知道他第 二天早晨要看这些文件。让我吃惊的是，他还在伏案而 坐。当我问有什么大不了的事让他干到这么晚时，他告 诉我他已经为第二天要见面的一个很有希望的客户准备 了一份“丰盛的大餐“。l 临走的时候我说了一句:“祝你好运，但愿你能把这份 大餐推销给他们。“l “非也，非也。“他回答我说:“记住，麦肯锡从不推销。 “ 源自于公司的创
8、始人l这一教条听起来有点奇怪。一家成长到麦肯锡这 样规模的公司怎么可能没有推销?但事实确实如 此。麦肯锡文化中这一令人惊奇的方面源自于公 司的创始人在二战以前身处“清高“的法律和会计 公司。当时，提供专业服务的公司如果打广告或 招揽生意会让人觉得有失身份。 麦肯锡就是等在那里听电话响l时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡 坚持了下来，因为它在咨询业中确实很管用。没 有一位麦肯锡的高层管理人员会给比尔盖茨或 泰德特纳的办公室打别人爱理不理的电话，问 他们有没有什么问题需要解决。公司不会在 福布斯或巴龙上打广告说“对电信业优惠 50%“。尽管合 伙人的报酬很大程度上取决于他 能给公司带来多大
9、的生意，但没有人会跑出去敲 人家的门。麦肯锡就是等在那里听电话响。 而且电话确实会响l而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市 场营销。公司在几个不同的方面进行这项工作，而所有这些方面的 目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，他 (她)首先要打的 电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。l公司源源不断地发表一些著作和文章，其中一些相当有影响，如彼 得和沃特曼合写的名著追求卓越。麦肯锡还出版自己的学术杂 志麦肯锡季刊免费寄送给自己的客户，还有公司过去的咨询人 员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。麦肯锡 的不少合伙人和经理人员在其所在的领域是国际知名的专家。这样 的
10、例子有劳威尔布瑞安，他现在是众议院银行委员会的顾问;肯尼 奇奥玛，这位企业巨子的日语绰号是“管理之神“。 非正式接触的庞大的关系网l麦肯锡还与潜在的客户维持着二个非正式接触的 庞大的关系网。公司鼓励其合伙人参加诸如担任 慈善团体或博物馆、文化组织理事这类的“业余 活动“，这些理事会的许多成员都是目前或潜在 客户的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上 发表演讲。与过去客户的偶尔小聚不但可以使合 伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保 证一旦客户产生了新的问题，公司可以与其保持 某种“思路共享“。 l由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公 司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益 于麦肯
11、锡专家的意见。但这些问题必须在其他时 间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项 目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客 户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不 断的新的生意(正因为如此，麦肯锡往往不需要 进行竞争)。 小心自己的承诺:构造项目l作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研 究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。优秀的项 目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的 程度。他们告诉客户:“我们要干甲事情和乙事情。我们 可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。“而对团队成员 他们会这样说:“瞧，我们已经向客户保证要做丙事情， 所以咱们得说到做到。“在让团队发挥到极限
12、的同时，他 们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自 己的期望。 小心自己的承诺:构造项目l我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍胸 脯过分而把团队推人地狱的名声。大家都避免与 这样的项目经理共事:他们对研究的最终成果的 确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当 然的事情。 小心自己的承诺:构造项目l如果你的老板走进你的办公室说:“我们有一个小 问题，我想让你负责组织一个团队来解决。“那 么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接 受任务，而且还说一句:“没问题，老板。“要是这 样做了，那你可就危险了。 第5章、组成团队 l获取综合的正确性 l有一点团队联系活动就可以走更长的路 l
13、保持团队士气 第8章、进行走访 l做好准备:写出走访提纲l在进行走访的过程中，要注意聆听和引导l走访成功的7个秘诀l不要让被访者无处躲藏l困难的走访l一定要写感谢信走访成功的7个秘诀l在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为采 访必须要达到的目的，而达到目的的时间又是有 限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助 干你从被访者那里得到你想要的东西。走访成功的7个秘诀l1、让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访 者，这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟 你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。l2、两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行 走访是很困难的。可能你忙着记笔记，以至于要
14、想恰当 地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语 言的线索。有时候，两个走访者联手是很有作用的 可 以在走访时轮流提问和记笔记。走访成功的7个秘诀l3、倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的 并不是就你的问题得出“是”或“非”的答案。你所 想要的是详尽的回答获得尽可能多的信息。 而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少 说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。 记住，被访者对其企业的了解可能比你多得多， 她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在 那方面会对你有所帮助。走访成功的7个秘诀l 4、复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯 锡顾问都会接受这样的训练，即把某一主题的答
15、案用稍 微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要 。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进 行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要的事 实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重 复给他们比较理想的是按照某种条理复述给他们， 那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。 复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或 强调重点。 走访成功的7个秘诀l5采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来 了一个刚刚从海军退役的新同事。他们两个人整 理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与 客户的一位中层管理人员走访时要达到的一系列 特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让
16、这个 新同事先开头。为了确切地得到他想要的东西， 这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就 像是审问而不是走访。可想而知，被访者很恼火 ，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。 走访成功的7个秘诀l6不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两 个原因。首先，你可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把 自己的目标集中在两三个最重要的问题上。要是接下来你问被访者 的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西， 你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。l 其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其 是在商业问题方面被人采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得 太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变得不愿合作，甚或 还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人，所以可别把大门给关死了。 7采用考伦波的策略l7采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧 ，你可能还记得彼
