云端之上，仰望星空

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1、 有人问苹果公司的乔布斯，你未来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大事。 等待的过程，就是准备一个足够长的长坡和不断滚大的雪球，在你跌落谷底之前，借助下一 个机遇，再次飞上云端。 云端之上，仰望星空文/白立新，IBM(中国)运营战略首席顾问云端是一个时代的符号，而 2009 年是这个符号的拐点。在这之前，我们经历了一个充满着“速度与激情”的时代。我们的国家，我们的企业， 我们的民众，不顾一切地，斗志昂扬地，以最快的速度奔向财富，这就是“云端”的前奏。如果从外部看中国，实际上不是我们某一个企业飞上云端，而是邓小平把整个中国带 上了云端。我们曾经度过了一个机遇被禁锢、财富被压制和梦想被阉割

2、的年代，而邓小平 敞开了改革开放的大门，如同在沙漠里发掘了一个油井，财富抑制不住地喷涌而出，托起 整个中国的同时，把其中一些人和企业送上了更高的云端。所以， “云端”实际上是前三十年的符号，不完全是某位老板的“高瞻远瞩” 。吉 姆柯林斯曾说：“当事情进展顺利的时候，应该多看看窗外，弄明白哪些外在机缘促成 了今天的成就；而不顺的时候，应该多照照镜子，反思自己的问题，而不是把手指向别处。 ”只要云端上的企业家能有这样的心态，他们才能坦然地面对“基业常青”这个大命题。归零和归一归零和归一在这个云端的大势之下，我们再来探讨企业家的力量就会显得更为谦逊，也更理性。这让我想到了十几年前的沈阳飞龙保健品，总

3、裁江伟把企业带上了一条飞跃成长的道 路。但他觉得总裁的身份这还不够彰显自己的功绩，于是他把自己任命为终身总裁，也就 是说，这一辈子，任何人都不要想跟我抢这个职务了。但不久，保健品销量一路下滑，沈 阳飞龙跌入谷底。江伟自始至终没有搞清楚自己为什么一下就上来了，当然也就阻止不了 突然的衰落。所以，我们首先就是要了解自己是怎么上来的。比如九阳，它是借了“三聚氰胺”这 个突然的外部机遇，一下子使自己的生产能力和品牌储备突然爆棚。而尚德，则是施正荣 博士一直在研发太阳能技术，当技术和生产比较成熟时，正好赶上欧洲市场处于井喷点。 王老吉却是借助了非典和地震，通过一系列市场营销方面的策划，把积淀百年的品牌能

4、量 一下子释放出来了。但这些机遇都是属于火花型的，在一瞬间产生了光明，造就了一个巨型企业。但是， 白驹过隙之后，我们要分析未来这种机会是不是可以重复出现？九阳不能指望乳业总是出现质量问题。即使尚德，太阳能利用的大势一片光明，但是 井喷的拐点已经过了，它未来面临的市场竞争格局将会更加激烈，是否还会给你单个企业 提供再一次瞬间飞跃的机会呢？王老吉也不可能总是靠点燃灾难中民众的激情而进行品牌 营销。现实社会中，作为一个企业家，一生能碰到一两次千载难逢的机遇算是非常幸运的 了，你不能指望它会多次重复。所以，我们要认识自己的路是怎么走过来的。承认机遇的不可重复，其实是要把这条 路忘掉。我们称之为“归零”

5、 ，意思是指摆脱对过往成功路径的依赖。归零容易，归一难！“归一”则是指发现产业的趋势和规律，也就是“道生一，一生 二，二生三，三生万物”的那个“一” 。这个“一”其实就是事情的本质。你是一家马车公 司，还是一家把客户从甲地送往乙地的运输公司？你是卖 5 英寸的钻头，还是卖 5 英寸的洞？你是靠产品领先你的竞争对手，还是靠低成本的运营体系脱颖而出？如果你的关键成 功因素多于三项，你的战略多半就是靠不住的。知其要者，一言而终。如果 5 页 PPT 还没 有把问题说明白，那表明这问题根本就没有想明白，就没有找到那个“一” ，再多 50 页也 无济于事。长坡和雪球长坡和雪球有人问苹果公司的乔布斯，你未

6、来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大 事。乔布斯的意思是说，企业的战略是依托重大的机会而产生的，而机会可遇而不可求， 所以你只有等待，全副武装地等待，一旦机会出现，就全力抓住。所以，他在苹果电脑之 后，找到了 iPod，然后又找到了 iPhone。那么“全副武装”是一个什么样的概念呢？就是准备一个足够长的长坡和不断滚大的 雪球，在你跌落谷底之前，接住下一个机遇，再次飞上云端。这里的“雪球”就是指产品或者服务，是你可以为客户创造价值的商业模式。滚雪 球的意思就是要快速的复制你的产品和服务，复制你的商业模式，像苏宁和麦当劳一样， 一边滚一边把其他的雪粘过来，壮大自己的市场份额。而这个长坡

7、是指客户需求存在的时空，我们可以把它想象为产品生命周期，想象为市 场容量。在整个长坡的轨道上，如果产品的生命周期足够长，市场足够大，那么雪球就可 以一路向下滚，越滚越大。对于云端之上的企业来说，最理想的目标无非两种：雪球就是把已有的商业模式， 或者说你获得的机遇最大化，长坡就是把获得利益的时间最长化。比如无锡尚德，长坡就是新能源利用这个大趋势，可能持续未来相当长一段时间。但 九阳，长坡只是三聚氰胺导致豆浆机的需求量会短时间骤然增加，它可以做得比原来大， 但没有办法与牛奶抗衡，改变消费者的习惯毕竟是相当困难的。所以，九阳需要寻找更长 的坡度来维持云端上的时间。长坡的长度决定着企业永远是一棵小树还

8、是有做成大树的机 会。所以，云端上的企业，不要以为长坡是永无止境的，而把摊子铺得太大，导致脱轨。找到长坡之后，你还得有让这个雪球越滚越大的机制，即使无锡尚德面对的是个百年 难遇的机遇，但如果他不能有效吸引客户，不能整合产业链，那么雪球也有可能越滚越小， 甚至滚到泥沼中。那么如何才能让雪球越滚越大呢？这可以借鉴麦当劳的标准化运营和管理模式，我将 其总结为“简单的前台+标准化的后台” 。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台 人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信 息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。速度第一，完美第二速度第一，完美第二如果你

9、要在云端快速复制商业模式，一定要确立“速度第一，完美第二”的准则。即 便练内功也不适合闭关修炼，特别是不能一不小心就扎到“企业文学化”的泥潭里去。我们最近有一个客户，他觉得自己的外部市场问题不大，于是把主要精力都放到企业 内部来加强管理，结果在公司里搞得昏天黑地，流程、组织、制度、ERP，搞得大家连业 务都不管了，整天跟他在一起做项目，这样很可能错失良机。世界上成功的公司一大堆，但仍然没有办法把所有问题都一次性解决。重要的是你的 管理体系能支持你快速往前滚动。千万不要以为我已经是领导者了，就可以放慢速度，从 容地去加强管理了。这就涉及到做大还是做强的问题，我们研究的一个基本结论是，企业是应该做

10、大还是 应该做强，不取决于企业家的愿望，而是取决于市场的环境。当市场处于爆发期时，你的企业必须快速地做大，因为市场格局可能在三五年之内就会确定，这时候你占的资源、地 盘和客户基础越大，你未来的行业话语权就越大。当三五年后市场发展接近饱和时，这就 是你要做强的时候。前不久我跟河北一些钢铁企业一起开会，河北有几个大的钢厂，在过去五六年间抓住 快速成长时期，生产规模达到 600 万吨、800 万吨，他们的管理确实很粗放。另外有家公 司一直精耕细作，它的管理很先进，但现在它的规模只有 200 万吨。两相对比，未来的发 展差距就很明显。800 万吨的钢厂，虽然管理很粗放，可是毕竟已经变成一只大象，内部

11、抓管理还来得及；但 200 万吨的钢厂，管理即使很精细，可是相比还是一只猴子，这时你 已经做强了，说要开始做大，要每年增长 30%、50%，但市场已经不可能给你那个机会了。所以，做强还是做大其实是对整个市场发展阶段的判断，最重要的就是把握市场的节 拍。就像九阳，当前的品牌影响力，对股票市场的影响力，产品的获利能力，以及对经销 商的影响力，都是它最佳的状态。这个时候，他一定要把势能转变为最大的动能，千万不 能停下来闭关修炼。你可以适当地加强内部管理和风险控制，但管理的原则一定得简单易 懂，把最要害的地方抓住，其他的细节不要去追求完美。这个时候最重要的是怎么样调动 员工的积极性，让他们冲锋陷阵，而

12、不是在后面用很多绳子拉着他们。未来大势未来大势未来中国发展的大趋势依然会非常强劲，但像过去那样粗放型的机会将越来越少，竞 争环境也会截然不同。GE 公司 CEO 伊梅尔特说，金融危机是几十年一遇的“重新洗牌” (Reset)。就像电脑重新启动一样，一些大势已经终结，新的大势即将兴起。那么，下一个大势是什么呢？在国内，是新农村建设的“城镇化” ；在国际上，则是新兴市场的“中国化” 。借助新 兴市场的“中国化”趋势，中国企业有可能最终打破“代工不挣钱、品牌不值钱”的死结。未来大势之一：中国农村的“城镇化”在经济学上，穷人是最稀缺的资源，而我们恰恰拥有 8 亿农民。在过去 20 年已经有 3 亿农民

13、转移到城镇，在未来 10 年还将有 3 亿农民进城。这是人类历史上前所未有的壮观景 象。我相信这个金字塔底部的财富将是下一个十年全世界关注的焦点，而且也可能是我们 这代人最重要的机遇了。如果我们只是想着把城里卖不出去的低端商品推销给农民，那将 是极其悲哀而愚蠢的举动。比如，新希望集团拥有中国最大的农牧产业集群，如果能够在未来的三年内建立起肉 蛋奶三条产业链并且融合农村金融信贷网和农村电子商务网，率先跨入千亿规模的大企业 是完全可能的。如果新希望贻误良机，市场不会等待，一定会有其他的企业借势成为农牧 食品行业的新龙头，创造和开发金字塔底层的财富。针对中国农村的特定物流、通信、金 融条件进行商业模

14、式和运营模式的创新，将造就数十个千亿级别的大型企业。未来大势之二：新兴市场的“中国化”相对于一百多年的“西化” ，现在或许是“中国化”的时机了，特别是在新兴市场。你可能会批评我过于轻率地做出这样的判断。但是，如果我们展望未来 20 年，我有足 够的信心判断这是一个基本的趋势，不论其势头在今天看来多么微不足道，都应该引起我 们足够的重视，以抢先建立战略制高点。对于家电、服装、食品等消费品，靠技术取胜的阶段已经过去，而要靠品牌等“软实 力” ，中国还远远没有达到可以打动发达国家消费者的地步。因而在欧美日市场上，唯有通过继续代工，继续积累经验，静待时机成熟或者某些特定的机遇出现。借助新兴市场的“中国

15、化”趋势，中国企业有可能最终打破“代工不挣钱、品牌不值 钱”的死结。以中国与东盟的关系为例。针对某些正处于上升期的产业，比如通信和太阳能，华为 和尚德通过技术创新建立了自己的“硬实力”优势。对于那些理性的企业采购方，他们比 较容易基于优异的性价比接纳中国的企业。在新兴市场，中国的“软实力”将逐步超越消费者对中国的偏见。借助“上网本”这 样的优质低端产品，中国的品牌企业完全有机会打开新兴市场。联想集团高级副总裁兼新 兴市场总裁陈绍鹏，管辖了全球 155 个新兴市场国家，他的目标就是让联想成为新兴市场 的领袖。海信科龙也表示将加大俄罗斯、越南、印度、巴西及东欧、北非市场的开拓力度； 中国远洋已经把

16、自己的集装箱船队布局的重心之一锁定在新兴市场；清华同方也表示要开 拓美欧以外的新市场，并计划拓展迪拜和孟买。美国显然已经觉察到了中国的战略意图，因而多次批评中国在新兴市场推行“殖民化” ， 换个角度，这其实是对“中国化”趋势的一种肯定。仰望星空仰望星空前两天去美的讲课，何享健就说，我们有的企业是低头拉车，很多企业家都如此，比 较务实。还有一些企业是抬头看路，这个也对。但如果我们真正要成就一个百年基业的企 业，你就要有仰望星空的梦想与激情。一个企业家仰望星空时，他就能跳出自己商业利益的盘算，真正关注社会的利益和责 任，充满人文关怀。由此，你恰恰会形成一种特别的智慧，一些别人所没有的独到视角， 看到一些别人看不到的商业机遇。仰望星空，其实就是展望大势，寻找一个基业常青的长 坡。比如马云在分析阿里巴巴的商业模式时说，淘宝不可能垄断整个市场，阿里巴巴也不 能，而且你永远也不会知道会有什么样的新商业模式，在什么时候出现，来颠覆你的统治 地位。那么怎么样才能无敌天下呢？他说，那就是不能把天下当做我的敌人，我应该成为 所有人的朋友，如同空气和水。最后他决定要做电子商务的基础运营商，超越现有的竞