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1、2012 年采购与供应关系复习重点 1.2、关系图谱。、关系图谱。 （关系分类）（关系分类）松散关系 紧密关系1.3、关系定义、关系定义（关系的定义与相互的区别、关系区分并不是特别严格）关系类型 定义对立关系买方和卖方寻求各自地位的最大化，不惜损害对方。冲突、对立、很低的信任度。松散型关系只有在需要时才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险产品或服务的普通交易的成功完成。较紧密战术关系与胜任供应商之间的关系，注重低风险交易的成功完成。单一供应源关系买卖双方形成排他性协议，在特定的时间内拥有固定的价格，提供规模经济的好处。外包关系将服务的日常运作通过商定的标准、成本和条款
2、的合同转包给外部组织，这是一种战 略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。战略联盟关系为了双方的利益，协同作业以提供产品和服务的关系。伙伴型关系双方之间的一个长期关系的承诺，共担风险、共享回报是根本基础。共同目标（持续 发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长）共同命运关系依赖于全面信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。1.4、供应定位模型、供应定位模型战略安全（红色）战略安全（红色） 战略关键（黄色）战略关键（黄色）战术获取（绿色）战术获取（绿色） 战术利润（蓝色）战术利润（蓝色）共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战
3、术关系交易关系松散型关系对立关系高风险、脆弱性、风险发生的可能性物品本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理重点是确保供应安全。 （开发备选供应源、变特殊产品为通用产品，建立安全库存或寄销库存；发展紧密关系）产品对企业成功至关重要它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理重点在于开发和管理与供应商长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化存在大量的备选供应源具有中等或高价值的日用品。管理重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。可以采用电子反向拍卖的区域。大量的低价值、低风险产品。管理方法是：简化采购过程，减少购置成本
4、。（如：采购卡、网络产品目录、框架合同、系统外包、电子反向拍卖）相对成本高低3.2、卖方对关系的看法、卖方对关系的看法(有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。)使采购组织具有吸引力吸引力的因素： 拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、 财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判 断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起 诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力吸引力的因素： 傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰 或复杂、无
5、力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不 遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值相关价值 1、小份额的交易量所产生的利润可能较高 2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指 定供应商的总额。5.1、电子采购的定义、电子采购的定义 电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到 支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与 开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务， 而且在
6、不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用 电子采购：整个采购周期中电子技术的使用。 电子供应源搜寻：是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技 术。 知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同 电子购置：是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过开发开发 核心核心躁扰躁扰 盘剥盘剥高采购方对供应商的吸引力吸引力采购相对供应商的业务规模（相对价值相对价值）高低核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系。开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。和销
7、售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。程中电子技术的运用。选择与请购、授权、订单、接收、支付5.3、电子采购工具与关系类型的匹配、电子采购工具与关系类型的匹配 关系类型-电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排） 对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二， 通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付 流程，
8、电子支付成本过高。 松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。 一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简 单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮 件地址，XML 发票 较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电 子收付系统；电子邮件地址，XML 发票 单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。 电子投标流程。二、同上 外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上 战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一
9、、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作 发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。5.5、供应商视角、供应商视角 一、供应商如何从电子采购中获得好处？ 1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式 发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息 给客户 2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了 自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？ 对供应商来说有以下一些优势： 1、可以看到竞争者的出价 2、有不止一次的机会出价 3、获取的信息可以在以后使用 4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS 的
10、总结： 优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价 平台的建立，提高竞争力的内在激励 缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低， 采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务 电子邮件、网站（订单） 不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些 供应商的竞争优势不在价格方面6.1 采购关系生命周期采购关系生命周期三个核心阶段：起始，协商一致，交付三个核心阶段：起始，协商一致，交付 起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。 协商一致阶段是个双方就某一
11、具体交易和要求达成共识的阶段。 交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。 每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始阶段 谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么 1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务 2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话 3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动 4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案 5、买方指定规格：技术专家 6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优 惠价格截止期限等 7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处 8、买方搜寻
12、：搜寻供应商，通过条件限制 9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价 10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段 双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低 11、买方询价：加强对筛选流程的控制 12、卖方报价：可以主动报价 13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程 14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论 15、细节协议：签署正式协议。13、14、15 可以合并 16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户， 与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段 供应
13、商按照协议一致的要求交付 17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者， 都会影响初始交付。 18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率 19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付 20、持续改进：“如果-会怎么样” ，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性， 事先约定清楚成本和收益的分担问题。 21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作 22、延伸：双方的合作期限被延长 23、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。 25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。四、采购关系
14、生命周期和关系图谱举例说明 1、进行中的伙伴型关系 在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可 能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节 协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这 个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同 寻求发展机会。2、新的更紧密战术关系 也许会从 12 点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生 品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协 商阶段完成大部门协商工作。
15、在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。6.2 了解你在采购关系生命周期中的位了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在 的位置1、短期合作的供应商 存在着机会，同时存在着风险 采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。 双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方 则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商 问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向 22 步（延伸）迈进。这 意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的
16、供应商 采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双 方的关系已经退回到第 18 步（调整） 。 如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关 者的看法。6.3 商业关系中冲突的作用商业关系中冲突的作用对人和善，对事严苛 在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。 冲突可以以不同的方式表现出来冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低 2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站 稳 脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多 3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突 冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同 将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突6.4 解决采购关系中
