生产计划与物料控制PMC.

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1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制PMCPMC目录l第一单元：物料控制、生产计划、销售计划管理 PMC角色定位/库存产生定位 物料控制三个灰色地带 先进企业供应链组织机构 生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求 生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 有效控制插单、急单补单五种措施 l第二单元：生产计划和物料控制管理流程 生产计划/物料管理相辅相成十四流程 l第三单元：物流计划与存量管制 物流计划流程七步骤模块 物流计划五大依据及三张表格 物料短缺八大原因和七种预防对策 安全存量VS最高存量VS最低存量设定和控制 物料分类管理-ABC和四维法 九大库存指标管理 l第四单元：生产计划控

2、制管理 预测/生产计划控制七途径模块 生产计划控制流程系列 生产计划控制七模块案例分析第一单元：物流控制/生产计划/销售计划管理l物流控制三个灰色地带 物流控制是对本企业物料的进、储、出 、耗所有环节进行控制追踪物料欠料报告 （ABC采购量及交期量）呆料处理提供物料状态报告销售、生产计划和物料控制职能 -三大功能和一大要素 l 销售部 预测与预测分析制度（预测的准确性） 插单、加单、急单制度（订单变更处理） 销售微调制度 l 物料计划 三大职能 欠料分析及跟进制度 预防欠料制度 备料的配套制度（配套表+欠料跟进表） l 生产计划职能 预定生产计划不变制度 滚动的月度平衡分析 周生产计划滚动产能

3、负荷分析 生产计划锁定法： 1、通过每天滚动锁定法 2、通过定期例会锁定法交货快是 公司的竞争力生产主要考核KPI指标 计划订单转换率 生产订单执行率 销售订单完成率 销售订单按时完成率 平均交货周期第一室：物料控制、生产计划、销售 计划管理生产计划编排要素（一） 通常的五大要素：人、机、物、法、环-与现场管理的人、机 、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响 ，生产现场管理中更关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等 等）： 人-人力负荷=（标准工时*生产数量）、实有工时 机-设备负荷=（工序标准工时*生产数量）*（实有工时*实际 稼动率） 物-准时到/备料率=准时到/备料批次

4、/总到/备料批次 法-生产效率=实际产出工时/实际投入工时 环-环境因素、工作因素，如天气等因素而对生产效率、工艺 品质的影响波动生产计划编排要素（二） 时间跨度： 短期-周生产计划：在满足五大编排要素的前提下， 生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，有 2周的连续滚动排产。 中期-月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产 要素的前期准备与相应调整（生产、物料和销售） 长期-MPS主生产计划：以推移图的方式。结合现有 订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状 况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订 单的需求第二室：生产计划和物料控制流程生产订单处理流程供应商物料品质

5、管制办法供应商选择、评估、考核流程生产计划与生产过程控制流程生产补料损耗控制流程采购物料交期管理制度工程更 改 流 程新材料、配 件确认流程 及封样管理 物料管理相辅相成十四流程物料备料与催料流程进料异常及物料品质异常处理流程物料收发制度及执行仓库呆料处理制度制定库存量考核方案账务一致相关制度工程更改流程 见附件第三室：物流计划与存量管制 物流计划流程七步骤模块SOURCING建立预测、生产计 划表（应含制单号 码、品名、数量、 生产日期）计算标准用（五 大依据）分类采购制度（六 不同原则）进料控制（预欠料、备 料、欠料分析）车间物流流程查在途订单及供商 库存量调整交货计划、虚收料系 统、MR

6、B备料四大依据、配 送流程内部供应物流外部供应量物流海外采购含外协、外发计划控制物料请购、跟进与进料控制物料请购、跟进与进料控制 物料短缺八大原因和七种预防对策 u 紧急订单 u 供应商说明 u 超出预算的损耗 u 产品设计临时改变 u 库存记录不正确 u 资金流转问题 u 人为疏忽 u 特发事件物料请购、跟进与进料控 制 物料短缺八大原因和七种预防对策 u了解现在及将来的需求情况 u了解物料现在及将来的供应情况 u根据物料情况安排生产，经常检讨调整 u定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动 u与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 u库存记录必须准确及时 u培训员工安全存量、最高存量、最低存量安

7、全存量 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只限于紧 急备用的用途 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期 *每天用量） 在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时 间安全存量、最高存量、最低存量 最高存量 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通常标准物料）允许库存的最高存量 最高存量=一个生产周期的天数*每天使用量+ 安全存量安全存量、最高存量、最低存量 最低存量 最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配 合生产所需的物料库数量的最低界限 最低存量=购备时间*每天使用量+安全存量存量管制 安全存量的三种设定方法 1）直觉判断法 2）A

8、-B-C存货价值分类法 3）固定比例法 A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量 B 必须在需求稳定且连续的情况下才有效库存量设定方法： 成品： 使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4 月开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。 动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行 对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新 客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常 客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求 客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变安全存量制定方法l取数据为前三

9、个月的每天的需求（销售单、分公司转储单、运营中心单），含删 除的订单。 l均值：每天的平均需求 l标准差：又称“均方差”，表示需求数值距离它的平均值的差异程度，它是反映需 求波动程度的一个指标，不具有横向可比性 l异常值处理：超过（均值+2*标准差）判断为异常值，用均值替代 l替换异常值后均值：异常处理后的每天平均需求 l替换异常后标准差：异常处理后的标准差 l4、5、6月预测日均出货，上年度4、5、6销售日均出货 l以外部物料组为单位，以历史均出货与未来预测日均出货对比确定各外部物料组 标准化系数，来对历史数据进行标准化，使之更加符合分析期间的实际情况 l安全系数：不同服务水平的标准正态分布

10、区间点（可由EXCEL函数normsinv计算不同服务水平据ABC分类取为0.99、0.96、0.94； l安全库存：标准差*安全系数*SQRT(采购周期）；采购周期加二天单据处理时间 减去成品对外的ABC交货时间（1、2、6天） l变异系数：标准差/均值，反映数据波动程度的指标，具有横向可比性； l安全库存可供天数:安全库存/未来三个月的销售日均出货预测 l用09年9-11月的数据估计10年1、2、3月数据的标准差，二组数据是否具有同方 差性还需进一步验证；产品ABC分类方法 ABC分类对象按内部物料组，但需大于30款 产品，少于30款产品按外部物料组或指定的 其它内部物料组一起进行分类 A

11、BC类款数占比率标准：A类20%、B类30% 、C类50%，ABC类销售额占比：80%、13% 、7%，不在此范围内可按销售额75%、15% 、10%调整 有半年以上销售数据的产品按以上原则进行ABC分类，新产品视具体情况进行管理物料订购 安全库存订购 安全库存的指定选取的物料都是一些有一定代 表意义且用量相对平稳，共用性比较强的物料 ，根据统计近3-6个月的物料用量，选择用量 大且代表性比较强的物料进行评估，物料选定 后交由采购部提供物料的正常订购天数和最低 订购量，本部门主管定下能库存的天数，根据 公式取得安全库存量和订购点物料订购安全库存量 安全库存量=安全库存天数*平均日用量 订购点=

12、申请所需天数*日用量+安全量 1）当库存量加上已申购未到数量等于或稍大于购买点时，便要 开始评估订购与否，当物料库存量接近或处于安全库存量时 ，下批物料就应该到厂，若没有则需要对物料进行跟进，确 保按期到厂 2）安全库存选定的物料仅为订购常用物料做一个参考值，由于 产品结构的调整，造成某物料使用量减少，物料计划员则会 根据实际情况进行调整，并不按此进行。安全库存制定表一 般半年更新一次。必要时随时可以进行更新存量管制 存量管制的方式 定量订购管制系统（适用于B类物料）MRpP请购M：最高存量P：请购点R：安全存量T1T2T1：购备时间T2：一个生产周期的时间订货点=订货周期内的需求量*订货提前

13、期物料ABC分析法和运用l分类 lA类：品种少，资金占用比例大品种10-15%，资金约占75-80% lB类：介乎A、C之间的物资品种20-30%，资金约占15-20% lC类：品种繁多，资金占用比例小的物资品种60-65%，资金约占5-10%物料ABC分析法和运用 运用 A类物资：品种少，占用资金多，是管理的重 点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供 应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存 压缩到最低水平。 C类物资：品种繁多，占用资金小，可以适应 集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查、定额控制也缺可以采取粗A 类为粗略的方式，力求简便宜行。以提高管理 效率。 B类物资

14、：其重要程度及管理要求介于A、C两 类之间建立在ABC分类基础上的策略 对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘 点。对A类存货实施JIT采购 预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精 心 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数 对B类存货给予一般控制如何加快库存周转 库存周转的概念在一定的周期中（生产周期为六个月者 ，就以六个月为一个统计期）原材料或 商品经过了若干次周转的比率。 l库存周转率是衡量库存合理性的管理水 平的标准“戴尔”周转速度和存料率l 例：一年内使用金额1200万，年初存货金额80万，年 末存货金额120万，月平均存料金额100万

15、l 周转率=期间使用金额/（期初存货金额+期末存货金额）/2 ） l 周转速度=360天/周转率=360/12=30天 l 存料率=平均存货金额/期内用料金额=100/1200=8.3%库存周转期l库存周转一次所需的时间（日） （期初库存+期末库存）/2）/销售量 （年） *365l 库存周转一次所需的时间（日） （期初库存额+期末库存额）/2）/销 售量（年） *365库存周转期标准的确定原则资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期； 月出库金额（单价*出库量）越大，越有必要缩短周转期； 体积大、笨重与单价不相称者、库房越有限者都要缩短周转期； 需求量大、或不稳定者，应缩短周转期

16、； 保质期短、易变质的货物，应缩短周转期； 技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。库存管理指标l库存周转率计算公式 库存周转率=使用数量/库存数量 库存周转率=使用金额/库存金额部门KPIl SCP部门KPI指标关键绩效指标体系：客户投诉，准时交货率， 成本意识，持续改进,(新项目引进效率） l MC部门KPI指标 l 1、ITO-Inventory Turn Over l 2、DOH-Day on hand每种物料的库存天数（从入库至被领出所间隔天数） l 3、OTD-On Time DeliveryCheck 每月准时交货率，原因分析统计，改善措施 l 4、Material usage物料用量，改善措施，物料报废报告原因分析，改善措施库存管理的九大指标 库存周转率