战略管理复习范围

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1、战略管理复习范围战略管理复习范围考试题型：考试题型：一、名词解释（每题 4 分，共 5 题，总计 20 分）二、辨析题，先判断对错，再简要说明理由（每题 5 分，共 2 题，总计 10 分） 三、简答题（每题 8 分，共 5 题，总计 40 分）四、论述题（每题 20 分，共 1 题，总计 20 分）五、案例分析题（每题 10 分，共 1 题，总计 10 分）复习范围：复习范围：1.企业的战略管理者战略管理者是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，主要是董事会和最战略管理者是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，主要是董事会和最高管理层。他们在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施

2、，并对高管理层。他们在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施，并对企业战略的实现直接负责。企业战略的实现直接负责。 战略管理者是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导战略管理者是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。 战略管理者还包括：中层管理者、战略管理部门、企业智囊团。战略管理者还包括：中层管理者、战略管理部门、企业智囊团。企业家就是公司战略管理者，是公司卓越战略的创造者和实施者，是公司经企业家就是公司战略管理者，是公司卓越战略的创造者和实施者，是公司

3、经营智慧的承载者，是企业的灵魂，是公司战略管理家。营智慧的承载者，是企业的灵魂，是公司战略管理家。2.战略管理从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发 展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看， 战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观 念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋 （Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的 5P 模型 （Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理， 包括战略制定/形成（Str

4、ategy Formulation/formation）与战略实施 （Strategy Implementation）两个部分。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略

5、实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。3.企业战略企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、

6、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业 竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业

7、战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 企业战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。4.战略管理的特点战略管理具有如下特点：（1）战略管理是关于企业整体的管理。（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。（4）战略管理涉及企业的变革。5.战略管理的一般过程 战略管理的流程：（一）战略分析战略分析是战略管理流程的起点，涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析。除外部影响因素外，还要进行内部

8、资源分析。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析。（二）战略制定（1）公司（总体）战略选择公司层面的战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（2）业务单位战略选择业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略选择的标准：战略是否适宜企业环境、是否符合利益相关者的预期、从企业的资源和能力来看是否实际可行。（三）战略实施主要包括组织调整、调动资源和管理变革。（四）战略评价和调整检验战略的有效性6.进入壁垒进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业 和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进 入企业

9、和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保 护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的 困难。7.外部环境外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分8.外部环境的特点

10、特点： 1.企业外部环境的唯一性。 2.外部环境的变化性。 企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。9.产业环境 产业环境是指对处于同一 产业内的组织都会发生影响的环境因素。与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关系的企业发生影响。 企业产业环境调查应重点考察所处行业或想进入的行业的生产经营规模、产业状况、竞争状况、生产状况、 产业布局、市场供求情况、 产业政策、行业壁垒和进入障碍、行业发展前景等。10.宏观环境宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。分 析宏观营销环境的目的在于更好的

11、认识环境，通过企业营销努力来适应社会环 境及变化，达到企业营销目标。11.常见的进入障碍进入障碍是指在完全垄断条件下，新的企业要想进入某一行业十分困难，存在 许多进入障碍。主要表现为四种：一是企业控制了产品的基本原料的来源；二 是企业拥有专利权；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。 它的存在，对于建立公平合理的市场机制具有很大的阻碍作用。行业进入障碍主要来自以下几个方面：1 1、规规模模经经济济规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或者劳务绝对数量增加时， 其单位成本相对下降。规模经济作用于企业的几乎每一个职能：采购、开发、 制造、销售、售后服务等，迫使行业新加入者必须加大投

12、入，以较大的生产 规模进入，并冒着行业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进 入，长期忍受高成本劣势。 2 2、消消费费者者信信赖赖障障碍碍现有在位者经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一 定的成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他 企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还 会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝 或者情绪抵制，这也构成进入障碍。新进入行业的企业要么采取特有的措施， 要么必须支付足够的成本和经过长期的努力来树立自己的信誉和争取自己的 消费者。 3 3、资资金金需需求求行业的新入者

13、必须面临资金压力，特别是资金或者技术密集型行业，不 仅需要基本建设、设备购置，而且研究开发、制造、广告宣传、市场开拓等 等，处处都需要资金支持。如果企业不能筹集足够的资金，哪怕市场前景再 好，贸然进入也不能做出基本的必要铺垫，导致失败。 4 4、转转换换成成本本转换成本是指企业从一个行业转向另一个行业或者一个产品转 向另一个产品时必须支付的成本，一般包括：设备的置换或者新增或者 添加辅助设 备、产品和工艺的重新设计、原材料供应的调整、员工的再训练、市场 的重新调整 等等，转换成本过大，企业不能支付或者不能消化，同样要冒成本过高 的风险。 5 5、销销售售渠渠道道行业中正常的销售渠道、容易开拓的

14、、或者开发成本低、含金量高的销 售渠道已经被在位者占领，如果新入者没有自己的销售渠道，就必须支付更 大的开拓成本，给予中间商更大的优惠和支持。特别是面对那些分销体系建 立得非常成功的在位者，他们已经与中间上形成有效的战略伙伴关系，新入 者就不得不另劈蹊径。 6 6、技技术术障障碍碍行业的在位者将产品技术、设计等通过专利等方式据为己有，为新入者 设置障碍。 7 7、优优惠惠的的资资源源占占有有行业在位者经过长期的经营，已经能有效控制最有利的资源，如原材料 供应、供应商技术支持、政策优惠等等，新入者不管如何扩大规模，也很难 摆脱这样的障碍。 8 8、经经验验行业的新入者一般都面临经验不足的问题，一

15、些多角化经营失败也是由 于在技术上、市场和销售上、管理组织上的不熟悉和缺乏经验，而行业在位 者经过长期的生产经营积累了丰富的经验或者诀窍而具有优势。 9 9、政政府府行行为为对于政策优惠和补贴，行业在位者长期享受，经营中已经降低了成本或者风险；同时政府出于产业布局、经济发展规划、环境保护和安全等角度，对有些行业的进入会进行限制。12.影响买方讨价还价能力的因素主要有：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。13.影响供应商讨价还价能力的因素1.供应商具有较强的讨价还价能力最主要

16、的是市场情况:供小于求.即某种物质市 场数量不足,卖家具有很大的优势; 2.供应商的产品具有高技术含量,在市场处于领跑者的地位; 3.可能供应商的品牌效应非常大,品牌含金量较高;4.供应商的情报系统非常好,对采购商的内部资讯了解的太多. 可采取的措施: 1.加强采购商内部资讯安全的管理,严防讯息泄露; 2.对同一产品的多家供应商的资料尽可能的多了解,做到知彼;3.对于自己需要采购的产品经最大努力找到可替代品,做到知己.14.战略集团战略集团（ Strategic groups） ，又称战略集群、行业内战略群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。15.五力分析法五力分析模型是迈克尔波特于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的 深远影响。用