烽火通信科技股份有限公司战略目标性薪酬体系构建

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1、烽火通信科技股份有限公司战略性薪酬体系构建烽火通信科技股份有限公司战略性薪酬体系构建2 烽火通信的宽带薪酬管理现状与分析 2.1 烽火通信的宽带薪酬结构 随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发 掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为 很多企业改进薪酬机制的目标。随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高 素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技 术、能力和表现。许多世界著名的公司已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有 世界一流的员工。因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争

2、能力有决定作用的 员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够 提升公司的整体竞争能力。 烽火通信是采用的能力与职位评价相结合的方式，公司在进行了适当的机构削减 后，采用了宽带式（Broad Banding）薪酬结构，用宽泛的职位定义和五个工资等级代替 了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及 24 个工资等级。实行这种机制必须具备 的条件有：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合公司的每一个部门，只有员 工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，才较为适用；二是采用这种报酬机制的 几个部门结构简单，设置比较灵活，工资等级宽泛；三是建立与能力有关的报酬机制的

3、 前提是建立一套健全的与能力有关的工作评估制度，烽火通信按不同的职位设定了严格 的胜任力评估标准。 为增强公司的市场竞争能力，烽火通信采用了项目制的管理方式为客户提供专门的 定制化服务，公司结构调整为扁平化的结构。相对应地烽火通信根据自身的特点和需要， 采用了宽带薪酬结构，建立了基于职位价值和个人胜任程度的薪酬制度，不同的职位和 不同的胜任度决定不同的薪酬水平，因此职位价值的评估和胜任力的评定是薪酬管理的 基础。薪酬结构主要由基本工资、津贴、奖金、福利和特殊奖励组成。同时根据不同职 位的特点划分职位序列为：研发序列、市场序列、生产序列和职能序列，不同序列采取 7 不同的薪酬模式，同时设计不同的

4、考核标准。 2.2 以胜任力为基础的薪酬制度 一般来说，宽带型薪酬结构中每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率要达 到 100%或 100%以上，甚至可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最 高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这 种薪酬区间的变动比率通常只有 40%50%。每个薪酬带内的薪酬水平与个人业绩及外 部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理，人力资源管理经理则向直线经理提供 咨询服务。授权直线经理对薪酬的控制，强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴 关系。实行宽带型薪酬结构的许多公司，如北人富士，每年将根据人才市场薪

5、酬指导价 位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部 门经理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体薪酬升降幅度。 烽火通信采用的宽带薪酬结构中薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率最 大的达到 300%，若将员工薪酬调整权归部门经理负责，则会因缺少调整依据而产生内 部不公平现象，因此，烽火通信采用胜任力评估的方式，按胜任能力确定具体的个人薪 酬水平。 以能力为基础的薪酬，是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通 常被称为胜任力（competence） ，它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、 动机和价值观。换言之,胜任力与

6、我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应，当员工个人胜 任力快速提高，其绩效随之提高，薪酬也会大大提升。烽火通信采用以能力为基础的胜 任力评估方式考评研发序列和市场序列的人员，用以技术/技能为基础的胜任力评估方 式考评生产序列的人员，职能线人员和经营管理人员由于新的薪酬带与传统的薪酬带宽 基本相同，所以仍采用以职位为中心的薪酬模式。8 2.3 研发、市场序列的薪酬管理模式 2.3.1 研发、市场序列的薪酬结构 烽火通信员工的薪酬结构主要由基本工资、津贴、奖金、特殊奖励和福利组成，对 于研发、市场序列员工的基本工资加津贴为固定

7、薪酬部分，按月支付称为月薪，由胜任 力评估结果核定；奖金即浮动薪酬由员工绩效考核结果核定。 评价是分配的基础，任职资格等级的评定是对员工在某个职位上的胜任程度的评 价。烽火通信通过职业化任职资格制度评估研发、市场序列员工的胜任力，通过胜任力 评估结果来确定员工的个人薪酬水平，依据这种方式鼓励员工通过个人能力的提高促进 工作绩效的提高。个人任职能力由个人工作业绩说明并在完成绩效目标的过程中体现， 工作业绩体现结果导向、工作过程中的行为是个人职业行为规范程度的表现。 烽火通信在浮动薪酬设计上以绩效考核为基础的，依据研发序列、市场序列人力资 本的市场价值及人才资源市场竞争的情况，设计不同的浮动工资比

8、例。研发序列设置项 目开发奖，主要以项目完成情况为周期，以团队方式核发绩效奖金，而市场序列设置销 售提成奖，以半年或 1 年为周期，从整体上考核销售部门的业绩，再主要以个人业绩为 依据核发绩效奖金。通过绩效管理达到协调组织战略和个人能力的目的，保证员工与部 门绩效目标和公司总体战略目标的一致性，促进和引导员工个人能力发展与个人价值实 现。 2.3.2 研发、市场序列的胜任力评估办法职业化任职资格制度 （1）职业化任职资格管理 通过职业化任职资格管理体系建立员工职业发展通道和相应的职业化任职资格标 准、开展职业化任职资格评定，引导员工不断提升工作能力。职业化任职资格管理是根 据烽火通信经营理念、

9、发展战略和人才成长的内在规律，通过提炼同类业务人员的技能 特征和成功行为特征，形成该类业务人员的职业化任职资格标准，在此基础上，通过定 期的职业化任职资格评定，实现对员工能力的合理评价，并将结果运用到薪酬管理活动 中，鼓励员工不断提高工作技能，改进业务行为，促进员工任职能力和工作业绩的不断 提升，实现员工绩效和烽火通信绩效的共同提高。职业化任职资格管理的基本原则是： 业绩导向、关注过程：能力通过业绩体现，业绩说明能力提升，同时规范的职 业化行为也是关注的重点。在进行任职资格评定时必须以业绩说明能力，同时也必须根 据职业行为的规范程度判断能力。 能升能降、动态管理：通过对员工工作实绩、技能和行为

10、表现的定期评价客观 鉴定员工的任职资格等级，适时反映员工的能力水平，实现对任职资格的动态管理。 客观公正、持续改进：以事实为依据、以标准为准绳，保证评价的客观与公正， 致力于员工业务能力的持续改进，及时认可员工的成长，并根据烽火通信业务发展及对 员工能力要求的改变不断发展、完善职业化任职资格管理系统，保持标准的先进性。 烽火通信的职业化任职资格分级分等进行管理，根据具体职位系列自身业务特点， 以及在工作中扮演角色的不同设置相应的职位级别，一般不超过五级，并依据不同级别 任职者的职业行为规范化的差距在每级职位内设定 A、B、C、D 四个“等” 。 （2）职业化任职资格标准 职业化任职资格标准是对

11、不同类别、不同级别任职者所必须具备的经验、成果、知识、技能与行为的要求，它是烽火通信整个职业化管理系统的基础，是员工任职资格等 级评定的依据。职业化任职资格标准反映了烽火通信发展战略对员工成长的内在需求， 是烽火通信经营理念和企业文化的重要载体之一。 职业化任职资格标准从任职胜任程度的角度出发，通过对各级角色经验和成果要求 的描述建立业绩导向的规范化行为标准，并在此基础上，提炼出支撑相关行为必备的知 识和技能要求。 烽火通信职业化任职资格标准主要分为资格标准和行为标准两个部分：资格标准是 任职资格不同能力级别表现出来的知识、经验和技能等特征的总和，资格标准分为专业 经验与成果要求、知识标准、技

12、能标准三部分，它强调的是员工在专业领域中的知识和 技能水平，是衡量员工资格水平的标尺；行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功 行为的总和，它强调的是员工做了什么，怎么做的，是衡量员工职业化行为能力的标尺。 烽火通信职业化任职资格标准的结构如下：（图 3.1）：10 （3）职业化任职资格的组织机构设置 烽火通信设立职业化任职资格管理委员会、职业化任职资格评定委员会和职业化任 职资格评定小组等专门的机构来进行员工职业化任职资格的管理工作。 职业化任职资格管理委员会的职责是： 负责审定相关政策、制度； 负责批准各类职位的职业化任职资格评定结果。 职业化任职资格评定委员会的职责是： 根据实际情况的变

13、化讨论职业化任职资格标准和相关管理制度，提出修改意见； 负责对各部门评定结果的审核； 负责烽火通信级职业化任职资格评定。 职业化任职资格评定小组的职责是： 根据实际情况的变化讨论相关业务线的职业化标准，提出修改意见； 负责本部门员工的部门级职业化任职资格评定。 2.3.3 激励薪酬 对于研发和市场序列人员采用任职资格等级评定的方式评估员工胜任力，从而确定 固定薪酬部分的同时，以绩效考核为基础确定员工的浮动薪酬部分。以绩效为基础的薪 酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，必须 依靠努力去赚取，而且，绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代， 企业为

14、建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人 员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。绩效 11 薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。 绩效管理是强化烽火通信文化建设和以绩效为核心价值观形成的载体，是促进烽火 通信与员工协同发展的执行平台；员工绩效管理工作是烽火通信的增值管理系统在员工 价值创造上的重要体现，是改善烽火通信和员工绩效的工具，是烽火通信价值分配系统 的重要组成部分；员工绩效管理作为基础管理工作之一，必须融入员工日常管理工作 之中，是经理人

15、对员工进行管理的核心工具。 （1）员工绩效目标的建立 员工绩效管理应当坚持以业绩导向与过程管理相结合的原则；以实事求是、客观公 正、持续改进的原则。 绩效管理工作程序分为确定绩效目标、制定工作计划、实施过程督导、开展绩效评 估、及时沟通反馈五个环节。通过员工绩效目标保证部门绩效目标和公司绩效目标的实 现。员工绩效目标包括年度绩效目标和季度绩效目标。员工绩效目标来源于部门目标、 工作计划和岗位职责，根据员工对部门目标完成的影响情况的不同，分别按以下方法确 定员工绩效目标： 对部门目标完成有直接影响的岗位可通过分解部门目标来确定员工个人主要绩 效目标； 对无直接影响的岗位可依据部门工作计划、岗位职

16、责确定员工个人绩效目标； 对于工作自主程度低的岗位可以用实际工作行为标准作为主要绩效目标。 员工绩效目标必须具有现实性和牵引性，在满足烽火通信当期经营目标实现的同时 还必须满足长期发展的需要，在切合现实状况的基础上体现对烽火通信和人员成长的牵 引，并随着组织发展对绩效目标和工作标准进行优化和发展。 （2）员工绩效评估 员工绩效评估是对员工个人绩效达成度的评估，绩效评估分为年度评估、季度评估。 每季末评估季度绩效达成情况和工作行为，通过差距分析制定下季度绩效改进计划；每 年初根据年度经营目标、分析上年绩效差距和工作行为，制定当年绩效目标和改进计划。 确定绩效目标、绩效目标实现的过程中和绩效评估后都要与员工及时进行充分沟通 12 与反馈，保证员工对目标和标准的理解,指导和协助员工实现绩效目标、及时解决执行 中的问题，并帮助员工进行差距分析、提出改进建议、制定改进计划和行动方案。 （3）烽火通信绩效管理的职责分工： 员工绩效管理工作是各级经理的重要职责，由各级经理负责具体实施； 员工绩效管理工作归口人力资源部统一管理，负责统一组织、检查实施、提供 相关工具