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1、企业教练发挥员工潜能的管理艺术，从“指令型管理”到“引导型管理”的转变作者：榎本英刚翻译：崔柳出版社：机械工业企业教练起源于 20 世纪 90 年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被指导者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被指导者有效达到目标。当今社会的权力已经发生了颠覆性的转变，管理者们再不能象从前一样居高临下，而是需要向掌控着信息于答案的部下虚心学习。这种“以部下为本”的管理模式要求组织结构从纵向转为横向，组织关系从从属转为协作，沟通方式
2、从质问转为引导。在这种管理模式下开展工作的上司与部下是相互合作的亲密伙伴，谁也不能再持有操控主义的幻想。企业教练与传统管理模式截然不同，它是一种需要以人为本、提倡相互合作的新型管理方法。企业教练的核心技巧有 5 种：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。企业交流虽不是能够立竿见影的特效药，但却是可以强身健体的长生果，它的导入一定会为企业带来组织气氛的活跃以及人际关系的升温，从而最终实现整个组织的潜能发挥。引导式训练：通过提问等方式支持对方的独立思考能力人类的意识必须通过他人的提问才能够更加深入企业教练：培养能够独立思考、独立行动的“自立型人才” （不依赖上级）企业教练的终极目标是：培养“个性发展型
3、的人才” ， “个性发展”的意思是“让自身的潜能得到最大程度的发挥” 。“独立思考和独立工作”是“个性发展”的必要条件，是实现“自身潜能发挥”的一种手段。如果企业帮助、支持员工实现了自身的个性发展，那么，他们就一定会发挥自己的最大潜能去为企业做贡献。每个个体或组织都具有无限的潜能，需要、必须通过一些方式和方法去激发。为什么需要企业教练企业教练的基本思维方式（什么是企业教练）企业教练的 5 种核心技巧（怎样实施企业教练的技术）企业教练的引进为企业带来的改变（企业教练的优势）在当今这个迅猛变化的时代，人们似乎对于自己的未来或者说发展方向越来越没有明晰的把握。可是，作为上司，还要一如既往地面对部下们
4、的问题。而且，万一没有答复到位，就立刻会被部下们视为能力不足或者经验欠缺，从而失去原有的信任和依赖。“答案（信息、权力） ”从上游转移到下游，从少数人分散到多数人优质的经营或管理需要快速有效地找到分散在下游的答案，最行之有效的方法应该是“尽可能地接近答案” 。缩短与答案的距离，扩大与答案的接触面积组织结构扁平化从纵向组织结构转变为横向组织结构从支配从属型人际关系转变到协作互助型人际关系从第二人称（你）转变到第一人称（我）从宏观管理转变到一对一管理协作：为了达到同一个目的，成员之间的相互帮助与配合上司与部下是亲密的合作伙伴在横向组织结构中， “上司”与技术岗位或研发岗位一样，不过是一种“持有专业
5、技能的职位” ，称为“管理者”更为恰当（职业经理人） 。专业技能：使用自己所掌握的知识或者技能，向客户提供某种特定服务上司：答案收集专家上司与部下的关系应该是以收集答案为目的的协作与互助正确答案越来越多，没有唯一的选择。每个人都可以根据自身的情况以及所处的环境得出自认为最正确的结论。以相互之间的支持与协作为基础，共创一种双赢的理想状态。控制：让别人按照自己的意愿去行事。让周围的人或事按照自己的意愿去发展。上司不可能真正地控制部下，部下也不可能真正地按上司的意愿去改变教练不是操控，也不是放任，而是协作，双方互相协作，共同完成既定的任务或课题。企业教练的定义：支持个体完成自我实现的一整套体系，或者
6、，支持部下个性发展的管理体系。自我实现、支持、体系自我实现：根据马斯洛需求理论，自我实现的含义是“让自己的潜力及才能得到最大限度的发挥”现代企业所需的不仅是能够通过自我思考从而独立开展工作的“自主型人才” ，更是善于发挥自身潜能和优势的“个性发展型人才” 。支持：是 Support，而不是 Help。Help 是帮助他人从负状态恢复到零状态，Support 是支持他人从零状态或者零以上状态继续向上攀升。企业教练的目标绝不仅仅是帮助“无能力”的部下发展到大众的水平，而且要支持那些“有能力”的部下，让他们的潜能得到无限的发挥。体系：企业教练技术手段人际关系思维方式（以思维方式为基、技术手段为峰的金
7、字塔形）企业教练的三个哲学（思考问题以及看待事物的前提）：1、每个人都有无限的潜能；2、关系到每个人的最重要的答案，都必须从其自身去寻找；3、为了找到这些答案，需要依靠伙伴的协助。最重要的答案：怎样最大限度第发挥自己的潜能。人际关系：协作型的人际关系麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论：X 理论：人在本性上是懒惰的，必须通过外界的压力与控制才能正常地工作。Y 理论：人在本性上是勤奋的，只要外界的条件和环境合适，他们就可以自觉地工作。真正意义上的信任是根本的、无条件的，无论结果怎样都不怀疑部下的无限潜能。“无论部下的表现怎样，我都充分信任他的能力。 ”表面的、有条件的信任：按照上司期望的方向去做就能
8、得到信任，反之就得不到信任。只有部下按照上司期望的方向去工作，得到上司期望的结果，才能给予的信任。信任本身不是“能不能做”的能力方面的问题，而是“让不让做”的思想观念方面的问题。将部下的行为以及这些行为产生的后果与这个部下的本质划分开。将部下行为带来的外在表现与部下的本身的潜能划分开。这种思维方式才是信任部下的第一步。教练就像东方医学：认为人体本身具有无限的潜能，因此，更多时候是采取预防疗法，尽力开发人体自身的抵抗能力和治愈能力。西方医学认为人体本身是无能力的，需要采取对症疗法，针对出现问题的部位采取药物或手术治疗。上司不仅需要用“对症疗法”的态度，针对已经身处困境的部下伸手救援，更应该注意采
9、取“预防疗法”的态度，在平日里对部下的潜能进行开发与支持。企业教练：提升部下的能力。与授权的区别：如果上司一味地下放给部下一些与他们潜能开发无关的权力，只会让他们感到迷惑与不安，并不能激发他们的潜能、提升他们的能力。一对一管理：上司需要针对每个部下的不同情况进行个性化的管理。上司们应该坚定地相信部下的潜能，并把最大限度地激发他们的潜能作为自己的义务与责任。提问是思维的镜子提问是激发潜能的最好方法上司可以通过反复的提问去引导部下，让他们的思维方向由外转向内，让他们注意自己的内心和潜能，以便发现自己的优势和潜能。企业教练的含义：为了达到部下个性发展这个目标而形成的凝结在上司与部下之间的协作型的人际
10、关系。提问引发思考在企业教练的范畴，思考被解释为“通过提问，让意识的方向转向自己的内心，从而激发出自身潜能的整个过程” 。思考决不是窥探上司的内心或者揣摩上司的意愿，只有哪些源自意识深处的“原创的思维”才是真正的思考结果。上司为本的管理模式 VS 部下为本的管理模式：上司掌握答案/部下掌握答案，X理论的人性观/Y 理论的人性观，条件性的信任/无条件的信任，发号施令型的沟通方式/抛砖引玉型的沟通方式，支配从属型的人际关系/协作互助型的人际关系，纵向组织结构/横向组织结构企业教练的核心技巧：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。提问的目的：发挥部下的潜能，扩大答案的范围1、扩展型提问 VS 指定型提问
11、指定型提问：被提问人无须经过太多思考就可以做出回答的问题。答案只有一个，提问任何人都会得到相同答案的问题。将答案限定在“是”与“否”两种选择之中的提问。扩展型提问：被提问人不能立刻做出回答或者答案有多种选择的问题。针对同一个问题，扩展型提问更容易深入到部下的潜在意识中，而指定型往往只能牵动他们的显在意识，即使触碰到潜在意识，一般也只是停留在很浅的层面上。2、未来型提问 VS 过去型提问潜能是将要发挥的能力或者是将要显露的特征。应该引导部下将眼界扩展到未来，而不是局限在过去。过去型/未来型提问是句子中包含“过去时”/“将来时”词语的问题。由过去型提问引发出来的答案，大多是留存于人们头脑中的记忆。
12、很多时候，这些对于过去的记忆会阻碍部下的发展。他们停留在记忆的延长线上，不敢大胆地设想未来，因而也不可能发挥出应有的能力。上司应该通过未来型提问，积极地帮助部下“描绘未来的发展蓝图” ，让他们相信自己的潜力。3、肯定型提问 VS 否定型提问否定型提问是句子中包含“不” 、 “没有”等否定词语的问题。比如“为什么工作没有开展好？” 、 “为什么事情没有落实？”肯定型提问是句子中不包含否定词语的问题。比如“怎样才能让工作开展得更好？” 、 “怎样才能让事情更加明确？”这种提问直指部下期望的努力方向，鼓励部下的自信心。从情感方面来分析，否定型提问给人的感觉可能总是有些“委屈”或者“压抑” ，而肯定型
13、提问则总会带给人们更多的“希望”以及“憧憬” 。不恰当的例子：部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。上司：噢，这样啊。促销活动进展得不顺利吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，进展得还可以，就是（本能的逃避、抵触和辩解）上司：那不就没有问题了吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，也不是这样。上司：到底是什么问题啊？部下：其实也算不上什么问题。上司：究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：是 A 代理店的事。上司：A 代理店怎么了？部下：他们似乎不太愿意配合这次的促销活动。上司：什么！究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：我我也不太清楚。上司：你不清楚？A 代理店不是一直由你负责吗？（过去型、否定型提问）
14、部下：是我负责，不过其实他们也没有明确地拒绝，只是感觉不太愿意配合上司：难道你不知道 A 代理店在这次促销活动中的重要性吗？（指定型、否定型提问）为什么不提早向我汇报！（过去型、否定型提问）部下：非常抱歉！上司：不要狡辩了！我要立刻于 A 代理店的负责人直接联系！（上司的经验）部下：太感谢您了恰当的例子：部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。上司：噢，那件事进展得怎么样了？（扩展型、肯定型提问）部下：整体进展还不错，只是有些细节不太让人满意上司：是这样啊。哪里出现问题了呢？（扩展型提问）部下：A 代理店似乎不太愿意配合这次的活动。上司：不太愿意配合？部下：是的，他们的抵触情绪比较强。上司：抵触
15、情绪？那么你认为怎样处理会比较好呢？（肯定型、未来型提问）部下：我也不是很清楚。上司：这样啊。那么你觉得什么结果会比较理想呢？（肯定型、未来型提问）部下：如果 A 代理店能够打消抵触情绪，与我们形成一个整体，共同来完成这次活动就好了。上司：嗯。要是这样的话，我们应该做些什么呢？（未来型提问）部下：我们可以与 A 代理店的负责人联系一下，询问他不愿意配合的原因。 （自己积极思考的成绩）上司：很有道理！那么就请你马上开始行动吧！部下：是，科长！非常感谢您的指导！在企业教练的范畴，倾听分为三个层次：用耳去听，动口去问，用心倾听。耳、口、心，三者统一、并用。围绕部下组织谈话/提问上司与下属谈话时，需要
16、时刻思考“怎样最大限度地发挥对方的潜能”这个核心问题。部下个性发展所需的“答案”一定掌握在他们自己手中，只是由于他们自己很难发现这些“答案” ，所以需要上司的支持和帮助。上司不能在头脑中留存自己的想法，需要全身心地去倾听部下的“见解” 。“见解”是指人们固有的对于事物的观点和看法。如果上司坚持自己的见解，那么他们关心的就只能是“哪些内容可以支持我的观点” ，而绝非“哪些内容能够支持部下的个性发展” 。不恰当的例子：上司：最近情况怎么样？部下：嗯可能是因为加班比较多，感觉身体状况不是很好。上司：我想听的不是这个。你们的促销活动进展得怎么样了？（上司自己关心的问题）部下：哦，是这样啊。促销活动才刚刚开始。上司：刚刚开始是什么意思？部下：我们做了很多准备工作，不过客户那端好像还没有什么回应。上司：做了很多准备工作？到底是哪些工作呢？部下：我们正在针对曾经购买过公司产品的客户准备心促销资料的投递。上司：什么？新促销资料的投递？那不是一线销售人员的工作吗？难道你们没有其他的工作可做了吗？（上司自己的观点和见解，主观判断）部下：要做的工作非常多，所以经常需
