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1、团队薪酬对企业绩效影响的探究团队薪酬对企业绩效影响的探究罗娟中国人民大学公共组织与人力资源专业 摘摘 要要：本文从团队、团队薪酬、绩效、激励的含义出发，把团队薪酬对于企业绩效的影响从组织、团队和个人三个层面进行比较和分析，最后指出如何有效管理团队利用团队薪酬的激励性实现企业绩效。关键词关键词：团队薪酬 绩效 激励随着经济的日益全球化、信息技术的快速进步,为应对企业经营环境的快速变化，越来越多的企业把团队作为企业的基本工作单元。与此同时，企业也逐步采用基于团队绩效的薪酬模式，以提高企业的绩效。彼得杜拉克说过：“现代企业不应该是一个老板和下属组成的组织，而应该是一支团队。”，他还说；“这意味着，员
2、工无需要既要对自己以前的老板负责，又要对现在的老板或团队领导负责。此外，员工的薪酬、报酬、评估和提升必须完全取决于他们在新团队的新角色中创造的绩效。”这一论点有利地说明了团队的形成、团队的重要性、以及该理论对总薪酬、总绩效的影响。企业从事的许多经营活动都需要通过合作和组建团队的方式取得更大的成功。团队合作能够营造一个更加紧密和谐的经营环境。其中，每个成员的知识和能力都有所提高，团队可以完成那些个人无法胜任的工作。从工作流程方面来看，团队是对组织设计的补充。事实证明，团队是一种极其灵活，适应性强并富有弹性的组织方式。艾德罗勒说过：“团队的出现被广泛用做促进权力、信息和知识流向较低组织级别的工具以
3、个人工作和绩效为重点的传统工资不足以完成团队任务。”什么是团队？什么是团队薪酬？什么是绩效？团队薪酬又会对企业绩效产生怎样的影响？本文通过查阅中外文献资料，结合经典案例，试图探究团队薪酬的激励性及对企业绩效的影响。团队是指为了某一目标而由相互协作的个人组织的正式群体。根据组织中团队的工作性质和完成工作的方式，团队可以分为平行团队/问题解决团队（员工在正常工作安排外临时参加的团队）、过程团队/工作团队（员工永久地留在团队中，并积极参与整个工作过程）、项目团队（员工在项目存续期全职参与团队工作）、虚拟团队（成员之间空间距离较远，工作中面对面的交流和接触机会很少）等。团队报酬是指组织根据团队的工作业
4、绩或成果来确定对团队的整体奖励，然后团队成员再按照一定的规则和标准分享报酬的薪酬体系。团队报酬是以团队绩效为基础，借助组织中团队之间以及团队内部目标的互依性，通过激励合作行为，来保证团队目标与组织战略的一致，以及组织应变能力的提高。绩效是指组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。简而言之，绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果，即工作的效果和效率。激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以
5、一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 很多年前，我在期刊上看到这样一个案例，内容大致是位于弗吉尼亚州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（即蓝十字保险公司）召集运作、营销和保险部门的员工，建立一支极为成功的试验团队。对其实行浮动薪酬，该团队的基础薪金和业绩工资的升幅比该公司的其它群体低 5%，但有可能获得相当于其基础薪酬 15%的激励酬金。蓝十字保险公司根据该团队能
6、削减多少行政管理开支和团队规模的扩大情况对其进行评估，并按照业务的运作流程跟踪团队的发展。结果，整个公司的业绩得到提高，使其能够藉以支付上述激励酬金。后来将团队的薪酬与激励酬金挂钩后，公司取得不错的效果，企业绩效大大提高。通过以上案例不难发现团队薪酬对于企业绩效会产生不小的影响。那么，个人薪酬与团队薪酬有何区别？团队薪酬怎样对企业绩效产生影响？以下通过组织、团队、个人三个层面进行比较和分析：（一）组织层面传统以个体绩效为基础的薪酬体系是以牺牲组织的目标和利益为代价的，它会强化个人之间的竞争和差异，可以最大限度地调动个体的积极性和主动性，比较适合以效率为中心，所处环境相对稳定的组织。然而，在外部
7、环境快速变化的今天，成员之间的合作成为组织快速回应市场需求的关键，以个人绩效为基础的薪酬体系对合作行为削弱作用决定了其不再适应组织的要求，而以团队为基础的组织结构能够将组织外在环境的压力通过战略目标在团队层面的分解而迅速传递到团队成员层面，促使个体行为与团队目标相一致，进而保证团队目标对组织战略的支持，提高企业的凝聚力和归属感。（二）团队层面从认同理论的角度看，由于团队薪酬强调个体薪酬与团队绩效的关联，进而向员工传递了这样的信息，即团队认同是自我认同的重要构成要素，团队结果是个体自尊的重要来源，因此它能够强化个体对团队的认同，使得团队成员为了个人利益，为了提高个体收入，必须努力提高团队绩效。团
8、队薪酬可以通过激发个体合作动机和行为，提高个体努力程度，来提高个体的工作满意度、组织承诺、薪酬满意度，激发个体组织公民行为，降低个体离职意愿，同时提高团队绩效，降低组织成本，提高顾客满意度。（3）个人层面团队的绩效管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让员工更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？” 、 “对我的业绩有何期望？”同时团队成员能够参与主宰自己的命运，看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在
9、某种意义上，他们赋予新的权利。从薪酬的角度来看，团队薪酬只面对团队，不面对个人，因此对于团队成员来说是一种“集体物品” 。不加入团队，或者团队效率不高，个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队，并且“强迫”团队改善内部管理，提高效率。内部管理决定着薪酬的分配，影响成员的行为选择，进而决定着团队效率对薪酬的反应，决定着上级组织所能给予的薪酬多少。从人力资源管理的角度，团队薪酬跳出了以强调个人绩效为基础的传统薪酬，在团队中形成了和谐稳定的工作环境，有利于凝聚团队力量，发挥团队各成员的优势，更快更优的实现团队的目标。尽管如此，团队薪酬仍存在以下问题。1、团队内成员的薪酬
10、分配容易产生不公平感。企业根据团队的工作业绩或成果的大小来确定对团队整体的奖励，然后再按照一定的规则和标准在团队成员之间分享报酬。团队内薪酬核发规则和标准的合理、公正，直接关系到团队成员的切身利益。团队成员的程序和分配公平感可能直接影响其在今后团队内的合作行为上的投入程度，以及减少团队成员之间冲突的因素。因此，分配公平与否应是团队薪酬应特别关注的重点。团队成员的团队薪酬公平感对团队薪酬激励作用乃至企业绩效发挥重要的影响。2、企业内不同团队之间的竞争会造成恶性竞争，不利于企业整体目标的实现。企业采用团队薪酬，势必造成企业内的不同团队之间形成竞争的状态，同时为了达成各自的团队目标，不顾及其他团队的
11、利益。对于处于中间地带的工作，互相推诿，有可能造成企业利益的损害，同时团队间关系恶化，造成企业的绩效难以完成。针对以上问题，从薪酬角度，团队管理可以从以下几个方面进行改善，以实现企业的绩效。首先，团队内部管理要增强团队对薪酬的敏感度和增加效率潜能。这就要求团队尽量降低内部协作成本，并对内部薪酬分配方案达成一致。只有明确目标预期，熟悉业务流程，协作顺畅，团队对于薪酬的增加才能够有较快的效率回应，也只有达成对薪酬分配的平等协议，才能保证每个成员能够全力配合，完成既定目标任务。并且，按照奥尔森对解决集体物品分配问题的“有选择性的激励”理论，对于目标实现有较大贡献的成员，应予额外奖励，对于不利于目标实
12、现的成员，建立惩罚机制。其次，就是一定要避免低效率的成员在团队中吃“大锅饭” 。团队内部管理对于不利于团队目标实现的成员，要有一定的淘汰机制。对于团队而言，这个机制并不一定等同于传统的开除，而是让成员拥有自由进入团队与退出团队，或者进入与退出团队薪酬分配的权利。让团队成员之间有足够的“重复博弈”空间，以达成组织内部最优的薪酬分配协议。失去效率的团队，由于无法获得满意的薪酬，会引起优秀成员大量退出，重新组建新的有效率的团队，申请新的薪酬计划。无形之中就淘汰了不必要的成员。这样才能够给团队建设不断增加活力。最后，对于团队之间的中间地带，应明确责任团队。同时对于团队实现团队目标，而企业未实现绩效的情
13、况，企业全员都应全部承担责任。这就迫使团队之间要加强联系和沟通，除了负担起本团队的责任外，还应最大努力的协助其他团队完成其目标，以保证企业绩效的实现。在实行团队薪酬的时候，要增加基层团队的人才引进与组织权力，增加团队决策的民主与平等，实现人才的自由流动，建立灵活的团队淘汰与创建机制。这样才能通过团队薪酬的实施，激发团队内部自发形成高绩效的管理模式。参考文献：1、打造 500 强企业的薪酬体系，帕德里夏津海姆，杰伊舒斯特著，电子工业出版社，2004 年 1 月2、团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望，赵海霞，龙立荣，外国经济与管理，2010 年 4 月3、战略性绩效管理，方振邦，罗海元，中国人民大学出版社，2010 年 11月
