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1、管理实务训练课程开发者：无锡麦肯姆本课程的好处通过本课程的训练，你将能够：n理解什么是管理n明白作为一个管理者应具备的基本素质n进行有效的员工管理游戏：绳子打结一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。 当你的双手拿住绳子后，就不许再松手 。你要让绳子打个结。启示：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和组 织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工的 表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部 环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：n知道该做什么？（知识）n知道如何做？（技能）n知道
2、何时做？（时间）n知道为什么做？（全局思考）n愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（ 资源支持）n是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步 改进？（反馈）http:/ ；n绩效反馈不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。检讨： 是什么影响表现和绩效？1.不知道该做什么。（没有清晰定义工作）2.不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）3.不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的 技能培训）4.认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动 沟通）5.认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）
3、6.认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）7.认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反 馈信息）员工的状态 管理者的责任检讨： 是什么影响你的表现和绩效？8.完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工 作的好处达成共识）9.不做该工作可获得回报。（奖励不当）10.如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）11.预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共 识）12.不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有 漏洞）13.存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要 的资源支持：权力、信息、人力等）14.。员工的状态 管理者的责任实务：评估员工的工作表现内容实际表现绩效原因改进意见计分 否
4、决项目行为性 项目 结果性 项目管理性 项目 （管理人员 ） 成长类 项目认识管理G需要进行有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者管理的几个关键要素资源 ？目标 ？过 程环境评估？管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤1.评估结果n我们到达哪里？2.分析需要n我们现在在哪里
5、？3.设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任n何人何时做何事？有效管理的八个步骤5.衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我们现在做得怎么样？6.评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？7.认可工作进步n将如何奖励你8.规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行改革？管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把 事做正确基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作自我检讨：你在做什么？我的工作管理 工作非管理 工作优秀的管理者Ghttp:/ n主管是人才而非人手 n主管不是当官
6、n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理 变化个人的 可信感战略管理 、 财务管理 、 市场营销 、 生产管理 等招聘、使用、开 发、评价、报酬 激励、沟通交流 、调整等关注变化 改善流程 推动变化 评估结果掌握 事业 知识掌握 人力资源 行为管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的 能力和意志作为一个 社会人该 有的多方 面的常识作为一个 职业人应 有的知识 技能和使 命感促进 业绩的 责任感理解部 下心理的 能力 站在他 人立场去 思考的能 力粒使工 作系统 地进展 的能力 改善 工作方 法的能 力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管
7、理者在三个方面承担 着管理角色。人际 关系传递 信息作出 决策管理者的人际关系对于 上级下属 执行者 合作伙伴 对于 同僚合作伙伴 联络官 对于 员工企业代言人 领导人 决策者 教练自我诊断，认识自己 n是否有管理意愿：通过管理工作，引 导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉悟：智力比知识更重要 ；素质比智力更重要；觉悟比素质更 重要。n是否有管理能力 ：管理知识、管理 技术、领导艺术成功的管理者的四条基本特征1.成功的管理者主要是靠成就驱动的， 他们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属 可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易 接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成
8、并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配 任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他 们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点 ，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务 制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的 思想和公平待遇结合起来。成功的管理者的四条基本特征2.成功的管理者支持上司为实现公司的 目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接 受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见 识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的 意见不同。成功的管理者的四条基本特征3.成功的管理者能预料到他们的决定会 导致的大部分后果下个星期或者下 个月作为计划和决定的结果将
9、会发生什 么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所 有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了 问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成 员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条基本特征4.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现 ：如果他们没有做这个或那个，或者他们把 这件事或那件事做得更好，结果都会更令人 满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要 明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心 上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的 解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是 合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须 要给出解释。而对与工作相关联的问
10、题必须要找双 方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必 须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心 软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低 关心工作 高高关 心 人低检讨：你有这些错误吗？1.拒绝承担个人责任 2.未能启发工作人员 3.只重结果 忽视思想 4.在公司内部形成对立 5.一视同仁的管理方式 6.忘了公司的命脉：利 润 7.只见问题 不看目标 1.不当老板 只做哥 们 2.未能设定标准 3.纵容能力不足的人 4.眼中只有超级巨星 摘自职业经理人常 犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学企 业管理博士后，牛津大学国际 经济博士后
11、，美国富顿公司中 国总经理。明确你的管理绩效绩效目标设立框架企业战略 经营理念绩效来源 部门业务重点目标与KPI 岗位职责与PI 业务流程的目标绩效指标 数量 成本 质量 时间衡量原则 SMART SMTABC 5W2H SUMMIT绩效目标管理者的绩效模型内部经营过程要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？目标 评估 指标 计划公司战略实务：明确自己的职责范围
12、和KPIS工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织工作财务指标改 善自定 指定管理员工的绩效G挑选最好的候选人作为你的员工原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集应聘者过去的STARs.S/T：情形和任务A：行动R：结果S/TAR分析职位的素质维度素质维度知识/技能 K/S能力 A动机 M如何找出某个职位的素质维度？工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties素质维度 KSAM关键行为 行为类问题情形/任务 S/T行动 A结果 R请告
13、诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法了解自己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作的 认知程度以及内心世界；n闻：听员工分析工作和改善工作的计划 ；n切：接触员工的工作，并提出自己的参 考意见。评估员工方面项目说明 观念客户、企业、上级、同事、业务、 自我目的是判 断人的状 况、问题 和潜力， 确定如何 培养、改 善和使用 员工。知识 能力自我管理、理解能力、核心业务、 创新突破、表达能力、协调能力、 承受能力 潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、 发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间 观念、严谨作风、亲和力、纪律性清晰地定
14、义员工的工作n无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效 管理问题产生的最常见的原因。n把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情 最基本的前提。n你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做， 这根本就是在无理取闹。实务：事务型作业岗位规范责任岗位规范编号准备工作: 1环境 2设施 3物品 4文件实施步骤 检查评估: 1自检项目 2抽检/全检项目责任人签字: 上级主管签字: http:/ 要求纪律 准备 工作环境 设施 物品 本职工作协调 工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目: 抽检项目: 全检项目:责任人签字: 上级主管签字: 工 作 规 范实务:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务 区间工作目标: 1 2 3 责任区间: 否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查 评估自检项目: 抽检项目: 全检项目:责任人签字: 上级主管签字: 委派工作说明目的。介绍你要求做的事。具体交代目标强调按时并准确地完成 任务的重要性。征得对目标的认同。商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶 段性的小目标，并且以相应 的时间来划分。讨论人们承担新任务可能得 到的好处：可以包括增加职 责，学习的机会，增加知名 度或者晋升的机
