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1、2006 赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 云南实力房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组 2006月03月03日 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 1实力集团定位及管控模式设计2实力集团组织结构设计3部门岗位初步设计4薪酬优化初步思路5绩效体系建立初步思路6流程体系初步设计实力组织设计报告框架22006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统什么是管控模式目标计划监控考核激
2、励流程管理 控制 系统 制度管 控 模 式企业 战略组织 结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置32006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想集团业务 组合p三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。集团战略 重点p在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。集团经营 目标p在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年 实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年 0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的
3、目标。地产业务战略p为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。地产职能战略p未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。42006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定新组织 须解决的 主要问题战略思想对 管控体系的 要求实力的战略 思想实力集团 组织现状战略思想对 组织结构的 要求组织设计的 基本原理及 案例分析设计组织结 构的基本原 则组织结构方案管理流程
4、设计管控体系方案组织结构具体 设计：部门职 能、岗位设置 及职责描述绩效考核和激 励机制设计要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效明确监 管职能要求考核和激励支 持部门职能的履行细化 设计决定执行流程 的主体和程序明确各部门在管 理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系52006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务导向BUBUBU战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/ 结果为每项业务选
5、出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、 分配资金确定财务目标，考评财务和 经营业绩选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才以单个业务投资收益最 大化为原则以快速壮大实力，提升整体 价值为原则直接从事领导战略计划的 开发指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动以扩大规模，完善业务配 套为原则资本计划与 财务控制绩效管理人力资源管理战略管理资本运营62006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各
6、类不同特点的下属业务财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式 集团的下属公司有多种控股 比例 下属公司在集团公司战略中 的定位不同 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向战略导向型财务导向型72006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展 战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考
7、发展战略的要求 实力发展战略思 想要求迅速发展 房地产业务，以 非房地产业务带 动房地产业务。 抢占房地产整个 产业链的制高点 ，集团需要重点 培育，所以采用 偏操作导向 实力发展战略要 求迅速建立房地 产投融资的平台 和能力，解决长 期资本供应问题 实力发展战略对 开发业务能力和 其他相关业务能 力和相应的人力 资源提出更高的 要求 非房地产业务定 位于资金协同， 获取财务收益现有资源能力 房地产开发主 业的专业能力 需进一步加强 ，还没有形成 实力的产品风 格 资金、人力资 源在集团及各 业务运作中还 需进行有效整 合。 集团应形成对 各业务的综合 管理能力。总部功能定位 及管控模式820
8、06赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 管控模式选择不同的集团总部职能定位管控模式选择不同的集团总部职能定位总部职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心投资项目的决策投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理
9、对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划92006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 实力集团总部定位为六大职能n对一个组织的管控模式主要体现在战略 管理、品牌管理、投资管理、人力资源 管理、财务管理、业务管理六个方面战略目标战略目标/ /战略计划战略计划业务组合业务组合/ /业务战略业务战略文化理念文化理念 价值观价值观/ /战略态度战略态度愿景愿景使命使命治理结构治理结构/ /管控模式管控模式人力资源人力资源财务财务投资管理投资管理业务管理业务管理战 略 管 理战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投
10、资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。品牌管理102006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 实力集团各业务的管控模式建议下属公司业务独立性下属公司业务独立性独立相关母公司控制力母公司控制力弱强战略导向 战略导向操作导向战略导向战略导向 战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向汽车 贸易物业管 理操作导向房地产业 务酒店异地房 地产业 务偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。战略导向 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司 ，对价值链前端进行直接管理。 物业管理：
11、采用战略导向，以提升地产品牌为 目的，以战略导向进行管理财务导向 汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善 法人治理结构。 酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追 求投资回报。根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。实力各业务管控模式定位112006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责划分战略管理责权划分融资责权投划分财务监管责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划
12、责权划分运营管理责权划分12345678母子公司的权责划分122006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 母子公司责权划分的原则原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结 构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利 益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高132006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 集团总部及子公司职权定义建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权对管理方案（制度
13、）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权提出或编制管理方案（制度）的权力142006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 战略规划年度经营计 划投资管理财务 管理战略规划年度经营计 划经营 成果考核投资管理预
14、算管理资金管理审计 管理母公 司行为 描述 确保下属公司的 战略目标不偏离 集团目标 确保下属公司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划 组织 考核下属公 司战略实施结果 根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩 项目审批 项目监控 项目审计 和考核 负责 提出集团公 司整体预算计划 对子公司的预算 提案进行全面审 核和审批 对子公司预算执 行情况进行考核 和评价 负责 安排公司整 体资金使用 监督子公司资金 使用状况 定期对子公司资 金使用状况进行 监督和审计 组织实 施常规审 计 组织实 施各种专 项审计 （离任审 计、项目审计 、 资产 重组审计 ） 负责审计 整改意 见的落实和监督权限审
15、核权审核权考核权/审计权 / 奖惩权审批权/监控权考 核权/审计权审核权/审批权 监控权/审计权审核权/审批权 监控权/审计权审计权 /奖惩权子公 司行为 描述 根据集团总 体战 略目标制定和调 整本公司的战略 规划 根据集团公司年 度经营计 划制定 公司年度经营计 划 组织实 施 按照集团要求提 供客观的经营业 绩 项目立项 项目论证 项目实施 负责 本公司预算 编制 负责对预 算提出 分析意见 负责预 算的调整 工作 执行预算并对预 算执行进行分析 负责 公司使用计 划的编制 资金使用的实施 按规定提供必要 的信息，配合母 子公司审计权限提案权/审批权提案权/审批权/执 行权建议权/知情权
16、/申 诉权提案权/执行权建议权 /提案权 执行权提案权/执行权申诉权对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权 管理，在其它方面全面放权。152006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源规划高管提名任免高管考核奖惩品牌管理运营管理企业文化母公 司行为 描述 确保子公司人 力资源规划符 合集团发 展要 求 对核心高管的 提名 总部可对子公 司高管直接任 免 通过对 子公司高 管的监督考核， 确保子公司战略 目标的实现 制定品牌发展 规划 对子公司品牌 进行必要的监 督 了解子公司日常 运行管理状况 制定集团总 部企业 文化建议规 划，指 导子公司企业文化 建设相关工作权限知情权提案权/审批权提案权/审批权知情权/监控权知情权知情权子公 司
