《薪酬理念及设计,管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬理念及设计,管理（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理第一部分薪酬福利总述经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系的重要性l服务于公司战略l培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操 作人才经营经营 战略战略人力资人力资 源策略源策略薪资福利薪资福利 的理念的理念薪资福利薪资福利 系统系统薪酬薪酬 体系体系薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点l引进职等评定系统l与业绩紧密挂钩l建立完善的业绩管理系统l根本指导思想是为股东创 造最大价值现行薪酬体系的特点l平均主义l与股东利益脱节l过于复杂烦琐薪酬变化（一）-战略方向变化方向业绩
2、导向建立职责观念与股东价值挂钩战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二）-薪资构成的平衡内在激励l无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很 “酷” 人文环境好团队成员很棒职业发展的机会外在激励l可用现金量化基本工资激励工资3短期3长期福利3退休3医疗津贴薪酬变化（三）-市场趋势少： 固定计划 长期的保障 性计划 服务期 福利和额外 津贴多： 与业绩挂钩的 浮动薪金
3、股票及股票期 权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划“家长式”“商业式”薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构l强调总体薪酬概念长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例奖金福利基本工资传统现状未来广义薪资因素的影响组成薪资 的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低薪资构成名词解释l基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工 资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正 常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员 工表现挂钩l固定薪金：基本固定薪金+固定现
4、金补贴(膳食补贴、交通补 贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补 贴)l浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班 补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分l税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正 式员工可以获得的全部现金收入l薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例 关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等 员工的薪资范围确定情况=+薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金非固定补贴 税前薪金 总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的
5、-与业绩相关第二部分薪资体系设计目录目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中 长期发 展计划通过定制调查获 得相关行业数据熟悉公司的战略 目标和远景规划熟悉公司目前的 人力资本情况获得现有在职岗 位薪酬数据情况建立市场各分位 下的薪资数据库顾问明确企业薪资市 场定位建立本企业 现有岗位确 定分位下的 薪资曲线明确各层级薪资 关系及范围明确企业
6、的可调 节、可承受能力建立调整后 可实际操作 的薪资曲线审核通过明确企业人力资 本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层指导层审核层建立确定市场分 位下的薪资曲线目录目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据了解薪资理念 l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系 可能带来的影响，特别是以
7、公司战略作为基本出发点。从而在实 际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前 提条件根据岗位分析和评估确定内部等级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套 完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资 等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵举例等级矩阵举例职能 级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理 会计师 行政人员人事专员助理会计师主管主管 采购专员.1413
8、12 11 10 09 08高级经理 高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位目录目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定技术操作-相关概念 I薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差技术操作-相关概念 IIl等级最大值：该等
9、级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来， 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪 资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基 准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司 的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等 级越高重叠度越低l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大目录目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与
10、确定方案调节-程序调整带宽确定调 整后的 中位值 延展、 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列分析目前 薪资与计划 薪资体系 的吻合性确定薪资 方案需要时 进行市 场数据 更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节-调整中位值确定调整后的中位值级差l不能过低 (相邻岗位级差小于 10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估l不能过高 (低等岗位相邻级差大 于25%)l基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤l适当调整每等级中位值为最接 近的整数以适应实际日常发放的需 要l根据公司薪资战略及内部文
11、化 调整个别层级数据，以保证公司整 体薪资趋势符合要求(建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保 证市场化水平)l估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当下调部分层级 中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽l根据公司组织结构的变化而变化l在薪资增长与业绩关联的情况下 薪资范围较宽l根据岗位的性质变化而变化(视公 司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节-调整带宽调整步骤l根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员 工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序
12、列的增长情况 ，尽量保持由低等到高等的逐渐 增长趋势l根据目前在职者的薪资水平调 整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明-20%+20%50% 宽度-15%+15%35% 宽度中位值带宽% 最大值 最小值()-1x 100=最小值2 + 带宽=2中位值()最大值= ()1+ 带宽 最小值方案调节-调整带宽(续)中位值无重叠方案调节-调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况 ，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强 了工作
13、积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重 叠度以扁平化薪资水平方案调节-调节后的备选薪资体系目录目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定个点在所处等级中的位置l反映了每一在职员工现有薪资在 新薪资体系相应等级中的水平。越处 于等级矩阵的上方，相应在该等的薪 资水平也越高l公式=最大值 - 最小值目前薪资- 最小值X 100%方案分析-个点分析 I例如 最小值 = 8000中位值 = 10000最大值 = 12000例1：目前薪资= 1000010000 - 800012000 - 80
14、00=50%800010000120009000例2：目前薪资= 90009000 - 800012000 - 8000=25%如何理解个点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析-个点分析 I (续)最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析-个点分析 II个点在薪资等级范围之外l认为是正常情况，但要运用各种 方法逐渐减少该类点数量直至最终达 到全部点都落在等级矩阵内l
15、一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红点产生原因l任职期较长l属于挖来的优秀人才l公司的重组l未作调整的薪资结构l岗位的重新配置l工会谈判提高薪资l上佳的业绩提议l不包括在基本薪资内的一次性 补贴津贴奖金l递延的薪资l晋升l无增长l更新薪资结构方案分析-个点分析 II (续)典型的原因l新雇佣l新的/迅速的晋 升l公司的重组l薪资结构的调整l较差的业绩绿点 提议l提供雇佣/试用期l提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长l降职或解雇方案分析-个点分析 II (续)第三部分薪酬管理目录策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更及确定 薪酬体系的发展趋势策略性的薪酬管理
16、系统固定薪金变动薪金职位分析/ 能力分析岗位评估/匹配业绩结果等级架构/ 职位基准设计薪酬结构奖金结构经营战略人力资源策略薪酬理念薪酬组成/市场 比较薪酬 系统长期运营结果长期激励方案股票期权/ 递延现金薪资管理的目的l吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织 的目标l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础l为管理内部的平衡设立政策和程序l帮助管理部门沟通薪资政策理想的薪资体系特性l外部竞争性l内部公正性l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l灵活的l对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重 ：外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性 ：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性目录策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更 薪酬
