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1、第三个问题 以模式变革为主要背景的CSO：职责、任务与技能第一个问题 商业模式：结构、功能（价值获取）与设计第二个问题 重塑商业模式及由此引发的问题探讨三个问题：二。背景：商业模式为什么重要三。商业模式的结构（组成）关于商业模式，谈四个问题:一、商业模式热潮四。商业模式设计与优化的基本思路与策略一、商业模式热潮上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业 模式的力量。比如,对微软公司来说,商业模式就是将自己用50美分制成的软 件以120美元出售. 对于Healtheon公司来说, 商业模式就是在 医生的处方或订单上加几美分.对美国网景公司来说, 商业模式就是不断变化的过程,没有人
2、真正明白美国网景如何赚钱.实际上,美国网景一直在赔钱商业模式是互联网热时期的核心术语之一, 商业模式的真正 含义,其实就是如何赚钱很多网络公司的商业模式大体相近,就是将大批人吸引到自己的 网站上来,接着招揽广告客户.至于这种商业模式的涵义,人们至今不知所云二。背景：商业模式为什么重要无论从出资人的利益角度看,还是从企业经营者职业生涯和事业 舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最 大化为目标而在现代社会，一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值 的最主要因素价值管理的逻辑在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显来自竞争的刺激公司市场价值第一阶段: 商业模式 无差异竞
3、争企业价值 接近第二阶段: 商业模式有差异 竞争企业价值分离时间模式酝酿与 初步实践资本机构(创投基 金等)关注与进入企业价值分化与 巩固有关的数据说明19881990199219941996199850100150200250企业价值(单位:10亿美元)微软：2200亿 美元苹果：40亿美 元80年代末微软与苹果 的企业市场价值 微软：30亿美元 苹果：40亿美元1981 1983 1985 1987 1989 199150100150200250企业价值(单位:10亿美元)80年代初通用电器与西 屋的企业市场价值： GE：250美元 西屋：40美元3000 19931995 1997西屋：
4、170亿 美元GE：2600亿 美元19861988199019921994246810企业价值(单位:10亿美元)120199619981416182022锐步：20亿美元耐克：100亿美元80年代中期耐克与锐步 的企业市场价值： 耐克：250美元 锐步： 40美元企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同模式（市场）认同投资者认同人才认同模式创新和新 的市场认同企业价值成长企业价值衰落商业模式的性质 起着至关重要的 作用基于模式的行动有关的数据说明20032004200520062007200850100150200250企业价值(单位:10亿美元)苹果：2003： 10亿美元苹果
5、：2007年底 ： 1500亿美元5年不到，其总 市值增加150倍！苹果在2003年推出iPod-iTunes组合，此后快速进入“嵌套认同过程”但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是苹果公司苹果的成功，主要得益于它独特的商业模式三。商业模式的结构化问题商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍 在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的 三类基础要素所组成顾客价值定位：赚谁 的钱？传递什么利益？赢利模式：溢价模式、 成本结构与运营周期利润保护机制：关键资 源与关键流程商业模式的组成要素四。商业模式设计与优化的基本思路与策略一个真正卓越的商业模式，其组成要素之间，具
6、有密切、有机的 “互依”关系，这种关系的形成，是一个渐进的过程，在很多时候 这种模式的创造者并不知道他们是在创造和完善一种积极的商业 模式。尽管如此，商业模式创新的过程是有其基本规律的绝大多数商业模式的设计与创新，是从发现并提出了新的顾客 价值主张CVP开始的。如果一项业务（Business）的CVP发生改变，那么，整个商业模 式的其他所有要素都要进行相应地调整，以适应新的CVP的要求 当这种调整完成时，就意味着一个新的商业模式正式诞生了顾客价值主张CVP:赢利模式：利润保护模式：我们要为谁解决什么问题？在此过程中创造何种利益？ （CVP的核心内容）如何溢价（赢利点与圈地 设计）成本结构与运营
7、周期关键流程关键资源第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？关于一个基础商业逻辑的简要说明从企业运营角度讲，幸福的企业就是创造了持续竞争优势的企业，而竞争优 势的本质是卖者为买者创造了独特价值，从而赢得买者对作为卖者的企业的 依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结 构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性 。由企业创造的 顾客价值 （特定的利益组合）顾客对企业 的依附程度企业的溢价 水平（能力）企业利润 及其持续性谁能获得”溢价”，谁就具有优势。换句话说，竞争优势的核心 就是溢价能力顾客价值= 利益i利益主体的识别与蓝海战略利
8、益深化：从“满足需求”到“全面支持”CZ恐龙园与MLD钢琴利益是潜伏在顾客的具体问题当中的，因此，确认利益首先要发 现顾客面临的问题之所在。第1步，定义顾客第2步，界定其问题第3步，归纳解决问 题所对应的利益第4步，聚焦关键利 益并据此提出顾客价 值主张CVP连锁服务：鲜榨水果汁数字产品： iPod？在设计开发（创新）CVP时常见的几类错误：第一，技术覆盖，以为凭借技术的先进性，就可忽视CVP的意义与必要性， HX-PDP项目，钻石多媒体的Rio，。第二，过于粗略，达不到起码的精确性，连锁服务：鲜榨水果汁第三，过于庞杂，想提供的价值太多，不能突出最有价值的利益减震技术材料后果使未来业务先天性缺
9、乏溢价能力关于CVP创新的策略建议：第一，把观察转化为“感悟”（TaTa汽车）第二，要关注并善于开发从“拥有”到“支持”型的价值主张第三，要善于对目标顾客的问题进行分解，从中找到顾客面临的真正问题，据此提出相应地CVP, 超市服务顾客所面临的问题越重要，他们对现有的解决该问题的方式满意 度越低，拟提供的问题解决方案比已有的方案越好（如价格越低） ，那么，所提供的顾客价值主张（CVP）就越卓越。所以，市场分析的核心，应该是“顾客问题分析”兰德公司的“楼宇难题”解决方案与分众传媒第二个基础要素：赢利模式盈利模式由两个基本“构件”组成：1、溢价模式2、总成本结构这两个方面将决定企业的价值获取方式 和
10、获取规模商业模式理论在实践上的一个显著价值就在于它不仅考虑企业 如何创造竞争优势，而且更考虑企业如何从竞争优势中获得尽 可能多的利益关于盈利模式盈利模式由两个基本因素决定：第一，赢利点第二，基于“圈地的”赢利规模赢利点就是确定在哪一个产出环节上收费，或者说，企业选择 在哪里“收割”双边市场定价策略（媒体）商业地产（新天地）肯德基（食品与玩具）基于“圈地的”赢利规模 “圈地”就是人为制造一个特定的购买 环境，以确保高溢价赢利点具有高频、 大规模的购买吉列剃刀 电子计量表（水、电、气等）iPod-iTun任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，
11、按照M.Porter 的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构上述活动结构也就是著名的价值链在现代社会，由于数字技术以及全球范围的制度创新，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多，外包的结果是 形成了一个以企业为中心的战略联盟成本结构引发挑战的环境因素在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本 ，许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的 企业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群 ，而这又促使了全球化的进一步发展。 新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。在过去的二十年里，世
12、界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球 化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放 的市场环境。而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并 进一步推动了市场开放。数字化开放的全球 市场分散分布式价值链20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年 后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因 ，交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。指的是企业组织的部门或成
13、员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间， 这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史 性的机遇。 交互成本数字技术由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动 当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解 绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交互 成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成 本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。 由于协调各职能活 动的交互成本很高 ，传统企业被“捆” 在
14、一个较大的层级 制组织之内但这是以有关的职能 活动的扭曲为代价的WHY？大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动客户关系管理（customer relationship management）、基础设施管理(infrastructure management)和产品创新 ( product innovation) 。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企 业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务 流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互 成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。 为什么企业实际上不可能同时从事好这
15、三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效 驱动因素不可能同时满足： 客户关系管理产品开发基础设施管理这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因素 ，这要求企业为顾客提供尽可能多的产 品和服务，与之相对应的是“服务导向 （service-oriented）”的企业文化这类活动中，速度（speed）是高绩效 的驱动因素。产品创新业务关注的是员 工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸 引和留住那些能开发最新技术和最佳产 品的天才。这类活动中，规模（scale）是取得高 绩效的驱动因素。因为基础设施的安装 费用巨大，所以基础设施管理的思想是 “统一型号”，拒绝客户订制
16、。 由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费 。传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交 互成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化 的竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全 能型大企业处于极度被动之中。 现在，许多行业中的企业例如报纸、信用卡和医药行业都在进行组织解绑，他们只 专注于三项企业核心业务中的一项，而把其他的外包。为此企业必须重新考虑自己 的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变他们的运作方式。 经济驱动 因素企业文化竞争重点速度是最重要的。成为市场的最 早进入者，可以定高价，并获 得更大的市场份额。范围经济是最重要的。赢得顾 客需要高成本，这就促使企业 想尽办法从各种顾客那里赚更 多的钱。规模经济是最重要的。由于基 础设施的固定成本很高，所以 大规模的使用可以降低单位成 本。员工导向型；努力留住有 创造才能的天才。服务导向型；顾客优先。成本导向型；倾向于标 准化和增加可预测性， 并提高效率。才智之争
