家电事业本部人力资源战略分析

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1、家电事业本部人力资源战略思考一、行业背景 二、战略体系构成 三、家电本部总战略目标与平衡计分卡（BSC） 四、家电本部职能战略关键成功因素(CSF)分析 五、总战略与家电本部人力资源战略 六、白家电未来人力资源体系推进简图 七、白家电2006年人力资源工作规划 八、白家电2007年人力资源工作规划简述 九、白家电2008年人力资源工作规划简述波特五力竞争分析潜在进入者威胁： 1、海信并购大规模进入 2、长虹空调高调进入 3、小天鹅小家电图谋产业内竞争： 1、海尔强势品牌、大规模、 星级服务 2、美的大规模并购后市场占 有率极速提升 3、西门子等外资品牌占据高 端市场制高点 4、格兰仕、奥克斯的

2、崛起 。渠道议价： 1、产品选择范围广 2、家电连锁盘剥 3、应收账款风险加 大 4、信用危机甚行 5、国内有效需求不 足供应商议价： 1、能源、原材料 价格上涨 2、上游选择狭窄 3、信用危机甚行 4、客情关系不强替代品威胁： 目前来看，在冰洗、空调、 小家电基本无替代品出现增强增强增强无变化一、行业背景一、行业背景 家电本部SWOT分析一、行业背景企业的战略价值定位一般分为成本领先、产品差异化以及整合战略。在竞争白热化的家电产业，各公司竞争战略越来越同质化，核心 竞争力只能来源于职能战略的CSF细节及战略控制点(KPI)。由总战略目标到职能战略到CSF、最终到KPI，即形成了战略规划路线图

3、，唯有职能战略的细节是竞争对手不能简单模仿或复制的，为此人力资源战略要围绕各职能战略作紧密渗透，彻底形成我们组织的核心竞争力。战略思考提出二、战略体系构成总战略目标财务目标内部流程目标客户目标学习与成长目标制造战 略、市 场战略 、供应 链战略 、研发 战略、 财务战 略、信 息战略BSC目标分解职能战略关键成功因素CSFKPI检验人力资 源战略 渗透基于BSC的战略路线规划图三、家电本部总战略目标与平衡计分卡总战 略目标35年家电本部（白电、空调、小家电）内进入行业35名，2010年 进入世界前十名。平 衡 计 分 卡财务 目标销售收入100120亿，净利润率3%5%，资产 周转次数1012

4、次。内部流程 目标推进ERP决策支持系统，生产效率达到行业平均水平，国内交货率达到 99%以上，海外市场交货周期45天之内，采购成本低于行业平均5%- 10%，品质合格率不低于5水平，研发投入占收入10%、研发周期缩短 10%-20%，服务反馈速度24小时之内，着重选择辐 射范围大的OEM厂 商合作，物流成本不高于行业平均水平。客户目标国内市场占有率15%-18%，品牌忠诚度（二次购买 率），原有客户流 失率，对手客户转换 率，最佳服务满 意度，潜在细分市场成活率。学习/成长 目标员工素质结 构改善度、员工满意度、核心员工忠诚度（流失率）、后 备人才覆盖率、人均效率、员工职业 素养改善度、企业

5、文化传播效果。四、家电本部职能战略CSF分析职能 战略价值 定位关键成功因素(CSF)制造 战略最优成 本持续降低间接管理费用，持续优化工艺水平，持续改进生产效 率，准确安排生产计划，降低物料报废率，OEM规模定制。市场 战略差异化大客户统筹议价，家电本部联合推广与销售，终端体验中心销 售模式，三四级市场缩短渠道、重点支持“幸福树”，发掘电子商 务平台（电话、互联网）支持外销，将“幸福树”品牌延伸到服务 领域。供应链 战略最优成 本大宗物料招标采购并形成战略联盟，前向一体化，家电本部通用 件联合采购，原材料国际期货价格趋势预测 ，零散件分散产地 采购，物流公司招标管理，后向一体化，降低二次配送

6、比重，与 辐射范围广的OEM合作。研发 战略差异化加大研发投入，加强新技术运用、由技术跟随逐渐转向技术领 先，潜在需求调研，缩短研发周期，增强研发可行性论证，加 强研发阶段实验测试 ，精确研发成本核算。四、家电本部职能战略CSF分析职能 战略价值 定位关键成功因素(CSF)财务 战略支持性 战略融资策略、资金预算，投资决策，资产 周转建议，应收 账款与存货控制建议，人均效益测算，费用控制指导建 议，流动资产 管理，负债 能力控制，国际市场汇 率风险 控制，国际市场结 算风险 控制。信息 战略支持性 战略审批流程信息化，资源计划流程(MRPii或ERP)，决策流 程信息化（购产销 ），知识与信息

7、共享系统，职能流程信 息化，内部数据安全性。人力 资源 战略渗透性 战略高层领导 力提升，职业经 理人队伍，受激励的员工队伍 ，海外经理人培养，后备人才培养，高绩效团队 ，科学适 合的薪酬体系，素质评 价体系，组织结 构变革推进，文 化整合。五、总战 略与家电本部人力资源战 略装备我们的人员驱动财务结果为客户带来独特的利益创建最优内部流程实现战略目标客户受益内部能力财务结果知识、技能、系统和工具人力资源战略 突破点五1、人力资源管理体系介绍开 发 体 系激励与约 束体系规划体系人才培养干部考察人才测评 知识管理资质模型绩 效 管 理员 工 关 系晋 升 体 系培 训 体 系招 聘 甄 选E H

8、 R工 作 分 析企 业 文 化HR 盘 点团队建设 薪 酬 设 计Strength: 员工敬业； 发展空间大； 薪酬中上游； 注重效率； 品牌吸引人才； 合金文化。Weak: 组织 离散导致反应慢；（规划体系） 员工以加班来换取效率；（规划体系） 人才供应滞后；（规划体系） 异地工作导致员工流失；（激励与约束体系 ） 基层员 工自驱力弱；（激励与约束体系） 职业经 理人队伍仍缺少；（开发体系） 后备人才培养滞后；（开发体系） HR从业人员素质偏低。（开发体系） Opportunity: 集团加强HR从业人员指导与培训； 集团强化后备人才的培养； 企业界越来越重视人力资源管理； 各事业部正探索

9、有效的激励与约束机制； E-hr上线将提高人力资源管理决策速度。Threat: 组织 离散导致人力资源聚集困难； 面对国际化及产业规 模扩张带 来的人才供应 滞后； 非人力资源部经理对人力资源管理的陌生； 并购带 来的企业文化整合。五2、家电本部人力资源体系现状SWOT分析五3、家电本部人力资源战略渗透措施职能战略关键成功因素人力资源战略渗透措施制造战略持续降低间接管理费用，持续优化工艺水平， 持续改进生产效率，准确安排生产计划，降低 物料报废率，OEM规模定制。人均效益分析、劳动生产率分析、 直接生产人员供应、职业经 理人培 养、后备人才培养、企业文化整合 、员工关系管理、福利措施落实。市场

10、战略大客户统筹议价，家电本部联合推广与销售， 终端体验中心销售模式，三四级市场缩短渠道 、重点支持“幸福树”，发掘电子商务平台（电 话、互联网）支持外销，将“幸福树”品牌延伸到 服务领域。网络人才梯队搭建、网络人员素质 提升、区域经理考察、核心员工关 系维护(防止流失)、人均效益分析、 先进经验 挖掘与传播、培训支持。供应链战 略大宗物料招标采购并形成战略联盟，前向一体 化，家电本部通用件联合采购，原材料国际期 货价格趋势预测 ，零散件分散产地采购，物流 公司招标管理，后向一体化，降低二次配送比重 ，与辐射范围广的OEM合作。专业人才配置(采购开发工程师、物 流工程师)、战略联盟谈判促进、结

11、构变革推进、保密协议、知识沉淀 、文化影响。研发战略加大研发投入，加强新技术运用、由技术跟随 逐渐转向技术领先，潜在需求调研，缩短研发 周期，增强研发可行性论证，加强研发阶段实 验测试 ，精确研发成本核算。行业精英人才引进、倾斜薪酬设计 、技术专项奖 励设计、培训支持、 核心员工关系维护(防止流失)、保密 协议、知识沉淀。五3、家电本部人力资源战略渗透措施职能战略关键成功因素人力资源战略渗透措施财务战 略融资策略、资金预算，投资决策，资产 周转建议，应收账款与存货控制建议， 人均效益测算，费用控制指导建议，流动 资产 管理，负债 能力控制，国际市场汇 率风险 控制，国际市场结 算风险 控制。人

12、员配置、工作分析、HR盘点( 人均效益)互动、薪酬福利措施( 费用预算)互动。信息战略审批流程信息化，资源计划流程(MRPii或 ERP)，决策流程信息化（购产销 ），知 识与信息共享系统，职能流程信息化，内 部数据安全性。工作分析、流程模块支持、Ehr 需求互动、知识共享与传播平 台搭建、组织资 料安全与保密 协议 、竞争情报收集。人力资源战 略高层领导 力提升，职业经 理人队伍，受 激励的员工队伍，海外经理人培养，后备 人才培养，高绩效团队 ，科学适合的薪酬 体系，素质评 价体系，组织结 构变革推 进，文化整合。根据组织发 展情况，持续完善 人力资源规划体系、激励与约 束体系、开发体系，支

13、持组织 结构变革及流程再造。人力资源管理发展趋势保护员工的利益 做员工的朋友 和代言人人事管理 人事政策计划 的专家一线管理顾问经理层的技术顾问业务的战略伙伴 增强组织竞争力 的一份子60年代70年代80年代90年代后档案管理工会事务行政事务性管理政策把关提高组织竞争力对HR部门的责任对组织和业务的责任五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考建立领导人与员工间的信 任 鼓励员工队伍的多样化和 和思想的包容性 高效率、高产出 不断更新改革HR策略以 适应新的要求 有远见卓识 主动思维而非被动应付 创造积极向上的工作氛围 促进组织变革 畅通交流渠道 培养团队精神将HR政策与企业战略相结合 组

14、织结构必须配合企业战略目 标的转移而调整 将企业目标和战略重点 作为 业绩评估的标准和目的 将管理层的目标变成具体实施 计划 了解同行业和竞争对手的情况 吸引并保留高级人才 为企业控制成本作出贡献 有创意、比竞争对手行动更快 对变革反应敏锐并积极参与 适应能力强 要有HR的可信度和可靠性 在坚持原则的前提下要有灵活 性人力资源管理者未来角色五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考招聘甄选：1、 继续推进互联网、现场、校园、猎头、人才输送机构等多渠道招聘；2、实行人才本土化策略；3、开发结构化面试、模拟场景、心理测试、软件测评、评价中心等甄选工具；4开发基于资质模型的任职资格系统。五4、家

15、电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源规划体系未来（改进）策略思考HR盘点分析：1、加强人力资源存量、流量分析；2、加强人均效益分析；3、提供人力资源管理决策支持数据；4、加强人力资源历史数据分析及未来数据预测。五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源规划体系未来（改进）策略思考Ehr决策系统:1、员工基础数据支持；2、干部基础数据支持；3、后备人才基础数据支持；4、人力资源管理职能系统集成(HR盘点分析、薪酬发放、绩效管理、组织结构管理)。五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源规划体系未来（改进）策略思考工作分析：1、持续完善组织结构职能分析；2、持续完

16、善定编定岗分析、岗位责权分析；3、持续完善岗位KPI指标分析；4、持续完善岗位流程关系、任职资格分析、任职环境分析；5、持续完善岗位晋升通路分析。五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源规划体系未来（改进）策略思考企业文化：1、结构追随战略、文化追随战略-不断提练企业领导人强调的价值观并传播(MI)；2、员工行为规范(BI)；3、品牌文化推广(VI)。4、并购、重组、变革中的文化整合与传播。五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源规划体系未来（改进）策略思考薪酬设计：1、利用国际职位评估系统IPE(Mercer、 Hay)进行岗位评估并设计宽带薪酬，打破基于行政级别的薪酬体系；2、设计浮动薪酬与员工绩效挂钩；3、薪酬增长率控制；4、设计骨干人员长期激励计划(内部持股、股票期权)。五4、家电本部人力资源体系未来（改进）策略思考人力资源激励与约束体系未来（改进）策略思考绩效管理1、推进基于目标管理思想的绩效管理系统；2、推进基于BSC工具的企业综合业绩评估体