毕马威-电网整合发展之路三：电网整合规划框架

《毕马威-电网整合发展之路三：电网整合规划框架》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕马威-电网整合发展之路三：电网整合规划框架（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、电网整合 发展之路第3部：电网整合规划框架3电网整合发展之路本文件由毕马威国际出版。 2018毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)、 毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威会计师事务所， 均是与瑞士实体毕马 威国际合作组织( “毕马威国际” )相关联的独立成员所网络中的成员。 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)为一所中国合伙制 会计师事务所； 毕马威企业咨询(中国)有限公司为一所中国外商独资企业； 毕马威会计师事务所为一所香港合伙制事务所。 版权所 有， 不得转载。 中国印刷。引导电力企业转型 的电网整合规划框 架电网整合规划框架的目标是协助电力企业处理各自的市场、挑战和风险整体规划框架

2、由三个在行业演进过程中截然不同但互相 关联的层面组成。框架的战略焦点由理解市场、用户和 系统需求开始。从这个起点出发，战略焦点向运营和财 务转移，以切实可行的方式确定并转换战略目的和目 标。在整个过程中，财务和运营职能需要充分合作以明 确投资成本、效益及协调。规划框架整合了先进能源运营技术与传统能源系统的基 础设施及运作。框架提供了治理原则、方法及工具，引 导企业就技术与运营能力的发展和部署制定企业和职能 规划，凝聚成为一个能够反映企业所处市场、运营、业 务和组织状况的系统。规划框架引导投资流向电力企业 的特殊需求和价值预测，并涵盖企业的所有规划领域， 例如战略、市场、运营、用户、IT/OT

3、基础设施、资本/ 融资、监管和风险管理。战略经济与 风险管理电网整合 规划框架计划要求价值主张指标协调与 优先级排运营和 资本规划“电网整合发展路” 三部曲系 列探索传统输配电企业向电网 整合者的转型之路。作为第三 部分，本文对引导电力企业转 型的规划框架进行探讨。我们开发的电网整合规划框架可协助电力企 业从标准的输配电企业转型成为电网整合者。 电网整合规划框架的目标是协助管理层处理 重大挑战和风险， 引导电力企业成功实施过渡 方案。本文件由毕马威国际出版。 2018毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)、 毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威会计师事务所， 均是与瑞士实体毕马 威国际合作组

4、织( “毕马威国际” )相关联的独立成员所网络中的成员。 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)为一所中国合伙制 会计师事务所； 毕马威企业咨询(中国)有限公司为一所中国外商独资企业； 毕马威会计师事务所为一所香港合伙制事务所。 版权所 有， 不得转载。 中国印刷。此外，规划框架有助于将技术投入到多重功能的运营 中，以增加投资效益。这种务实的方法确保投资决策与 特定的需求和价值、预期的市场和业务绩效提升、可衡 量的企业级和职能部门级指标的一致性，从而形成一个 有助于用户/利益相关者教育、支持及电费回报的清晰 的、易于理解的商业案例。实施规划框架有助于输配电企业转型成为电网整合者 大部分电力企业

5、体制内已有以电力企业作为整合供应商 的传统角色为重点的战略规划和预算程序，包括资本投 资以保持或提升可靠性，容积率回收的战术监管关注、电网运营和维护要求，以及为提高用户满意度而制定的 停电响应机制等。这些工作对上世纪80年代的电力企业来说最为适合。但 有远见的电力企业管理层在采取更宏观的规划和实施方 法，关注新技术应用、提升与第三方供应商的关系以便 向用户提供创新产品和服务，管理电网绩效和向价值链 上所有利益相关方的数据提供。不论电力企业处于哪个阶段，我们建议电力企业在实施 规划框架时遵循以下步骤。中央储存管理掌握信息的投资停电管理恢复配电网维护及 运营数据管理能源交付管理安全电网整合发展之路

6、灾后恢复计划 互助计划 纵向模式：发电、传输、配电 着重于配电公司的“四堵墙”和即时接触点 管理各个层面的客户关系部署概念验证项目以评估电力储存的影响收集内部数据管理运营维护电力企业资产和网络的物理安全和逻辑安全以电量消耗、需求为本 容积率恢复 战术监管重点防范和主动维护系统备用及电网恢复能力 主动的、预测性的停电管理 临界事件管理在变电站层面管理储存资源的分配与可能出现的储存市场互动作为数据枢纽 电网数据的收集、分析与部署 掌握利益相关者的参与度信息整合 与公、私营机构有效合作，以降低安全威胁以连接为基础的收入 制定配电网投资计划 整合新兴技术 与监管机构的双向战略配合拥有并经营配电基础设施

7、 管理配电网络的资产优化着重交互标准与部署 管理分布式发电 (DG) 和分布式能源 (DER) 的分配 承担部分独立系统运营商 (ISO) / 区域输电组织 (RTO) 职能 管理用户与电网的连接配电公司特征电网整合者特征转型之路第2步建立及部署新的运营模式第1步制定战略和业务模式开展进入市场活动第3部 业务模式确认/重新定义 积极与监管机构建立合作关系 与第三方供应商发展战略伙伴关系 设计更有效的电价结构 为未来成为电网整合商制定战略路线图 制定业务案例和融资方案 将战略路线图转化为运营模式 确定并建立核心业务流程 部署新的组织架构模式 评估人力资源需要具备的技术和职能知识 实施领先的标准化

8、技术 建立品牌知名度 市场中的品牌建设 建立并调整与第三方公司的关系 变革管理活动 (内部和外部)5电网整合发展之路本文件由毕马威国际出版。 2018毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)、 毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威会计师事务所， 均是与瑞士实体毕马 威国际合作组织( “毕马威国际” )相关联的独立成员所网络中的成员。 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)为一所中国合伙制 会计师事务所； 毕马威企业咨询(中国)有限公司为一所中国外商独资企业； 毕马威会计师事务所为一所香港合伙制事务所。 版权所 有， 不得转载。 中国印刷。第1步：制定战略和业务模式方案第1步的目标是制定电网整合

9、目标运营模式 (NI-TOM)， 然后转化为NI（电网整合者）实施路线图。NI-TOM在 验证现状、收集业务需求、制定绩效改善预测模型 (方 案) 后制定。运营模式从综合角度，对企业计划经营业 务的方式达成共识，从而统一沟通口径。第1步的主要 工作包括：1. 营造创新文化。 对踏上转型之路的电力企业来 说，创新是其中关键。将创新放在首位，致力将创 新纳入战略业务模型和企业文化 (相对于零星的创 新项目或活动) 的企业在转型成为NI时获得的效益 更大。与零售产品和服务供应商建立伙伴关系，开 发或营销新的服务有助于建立从创新获得效益的文 化。设计适当的激励和报酬制度也有助于将精力集 中在新的焦点。

10、 2. 确定系统、市场、用户的需求和价值。 电力企业 应与利益相关企业高管层开展研讨会，以确定在 NI-TOM模式下各方的期望能力。这类活动有助于 电力企业管理层更好地了解三个领域中与各个领域 相关的目标、期望和挑战。这个过程的关键是明确 企业战略意向，然后向财务和运营层面的传导，以 确定并转化企业价值和风险，并以务实和容易理解 的方式进行运营及资本规划。 在研讨过程中，我们可能会发现多种传统或崭新能 力的混合。各电力企业的理想能力组合取决于最终 选定的战略，并需要与现有的组织架构能力整合。3. 评估企业价值决策和风险管理方案。 建立 NI 决策 和风险模型可能是制定NI 目标运营模式最重要的

11、 环节。因为这一步是战略意向 (价值观) 与运营(价 值投资) 的 “粘合剂”。妥善制定的经济模型是所 有利益相关方解释、沟通及管理从启动、规划、试 行、建立到实施的整个NI 进程的主要依据。如下 文所列，以推动力为本，且具备必要情境和风险分 析的经济模型，为电力企业高管层的决策提供了深 刻、务实的选项。4. 评估企业运营和资本规划。 以高级价值主张为基 础，运营规划和基建设计提供了经济评估所需的投 资指标，因此需与建立上述企业经济和价值模型同 时进行。为设计 NI 方案，电力企业必须处理各类 (如电网能力、网络和通信基础设施、运营和流程 变革及数据分析需求等) 差距、端对端企业流程整 合、依

12、赖关系及增量投资等各个领域。利用相关信 息可制定整体NI-TOM 模型，模型反映了企业层面 的战略意向及相关的转型价值认同，作为对第2步 的输入。本文件由毕马威国际出版。 2018毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)、 毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威会计师事务所， 均是与瑞士实体毕马 威国际合作组织( “毕马威国际” )相关联的独立成员所网络中的成员。 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)为一所中国合伙制 会计师事务所； 毕马威企业咨询(中国)有限公司为一所中国外商独资企业； 毕马威会计师事务所为一所香港合伙制事务所。 版权所 有， 不得转载。 中国印刷。第2步：建立并部署新的运营

13、模式第2步的目标是NI-TOM模型重要元素的建立，让企业 为部署模型做好准备。第2步的主要工作包括：1. 将 NI 目标运营模式转化为 NI 实施路线图。 NI- TOM 记录成为绘制NI 实施路线图的基础。NI 实 施路线图作为规划大纲，显示如何实施由多个NI 倡议组成的计划，以建立并部署期望的NI-TOM。 示例中的NI 实施路线图形象地描绘了所有关键阶 段、活动、里程碑和时间表。2. 建立并实施治理模型应对管理变革。 如上所 述，NI 计划将由多个有共同战略目标的NI 倡议组 成。如果能够协调管理，这些倡议可实现单独管 理所不能实现的效益。计划管理办公室的成立和 推行有助确保通过集中、规

14、范的计划进行规划、 治理、管理、行政并交付流程、实现效益。3. 建立行为变革管理和沟通机制。 即使意图良好， 雄心勃勃地推出大规模企业变革的复杂计划也不 一定能够实现最初承诺的效益。如果计划只专注 于团队的技术能力和计划提供的方案，变革就有 可能失败，因为未来的工具和流程要取得成功还 有赖于使用这些工具和流程的人。大规模的转型 计划本身的风险已不低，再加上个人和整个组织 对变革的抗拒未能得到积极的处理，失败的可能 性便会递增。在推行变革计划时未能妥善管理人 事是不少公司未能达成原定目标的主要原因之 一。在转型过程中注意人事问题和沟通可大幅提 升整体计划取得成功的机会。成功的变革管理通 过充分实

15、现人才、流程和技术效益，及早达到理 想的生产力，从而提升价值。4. 确定新的业务流程和组织架构。 根据高层业务要求 制定NI-TOM模型后，企业还应为某些需要重新制定操作及后台业务流程的部门制定并验证一系列 具体的业务需求。这些具体业务需求将成为未来 核心流程设计的基础。确定负责人的关键业务流 程可起到三大主要功能：a. 验证未来业务流程，满足所有具体业务需求；b. 记录所有关键流程特征，包括连接业务流程、 职务和职责、可用性、时间表/周转/频率、依赖 程度、处理量、法定/监管要求、辅助技术；及c. 为各个流程确定一套均衡的关键绩效指标，包 括成本、质量、周期时间和容量指标。此外，组织架构的重

16、新设计和实施将实现、维护并最 终延伸NI战略和愿景。其重点是消除企业中不能提供 增值的活动；实现绩效水平的持续提升；同时整合支 持运营和业务目标及指标的组织架构、流程、系统和 能力。5. 评估技术需求和差距。 评估技能需求和差距的 第一步是界定重要职位的需求，其中包括确定候 补职位的总数以及每个职位需具备的特定工作能 力。这主要是通过对目前工作职位的描述/介绍， 以及为了反映该特定能力而重新定义/更新的职位 描述/介绍。对于特定能力差距，应制定计划和时 间表确保企业从内部获得及/或发展相关能力。该 计划应明确保留人才战略、招聘及培训需求，以 及任何潜在的调配需求。最后，制定员工相关期 望的沟通战略是最关键一步，尤其是会被其影响 的员工及其他主要利益相关方。1 有关零售能源产品和服务业如何建立伙伴关系的详情，请参阅毕马威全球能源研究组 (KPMG Global Energy Institute) 发表的 文章 Disru