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1、HRHR的职业化修炼的职业化修炼员工结构缺勤人员流动组织结构招聘人员配置薪酬培训资格1HR新解 HR 好人坏人 红人黑人 哄人毁人 唬人化人 HR- Hand Radar 便携式雷达 这一词汇好像是在提供一条救赎途径。 雷达是用来侦察的，它提醒做人力资源 的，要保持高度的内外警觉，随时侦查 身边的情况，捕捉自我发展机会。2人力资源管理概述3人力资源管理的形成人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书 中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念： 1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为
2、了对工作 场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现 个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管 理，它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开 发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟 ；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括 预测、规划、组织、培训等。4HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)离职吸引/ 选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 岗位部
3、署培训/ 发展知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企业价值 最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理 层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作 岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的 流失而造成的损失？或素质能力不合格 的员工没有被淘汰导致人员过多、效率 低等结果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘 到岗位到岗至离职的整个“员工周期” 5企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图6十全十美的HR总监 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效与激励 薪酬福利 员工关系 企业文化 HR信息化推进 优化工作环境 员工满意度7勞力从人力资源转变为人力资本人力資源人力
4、资人力资本本对人力资 源管理的 关键挑战奖酬理念公司竞争优势内部公平、 忠诚度、 培训能力演变、 业绩、 升职质量和服务外部公平、 承诺、 留才、 学习贡献、 核心技能、 股票期权 双轨职业生涯创新劳动力成本、 纪律、工会“马前胡萝卜 ”产品与价格8人力资源部门 的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执 行的监督者。 人力资源管理人员的专业化直线管理人员 的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色
5、定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者 、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的 角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者 都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与 管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与 学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图9HR的角色定位 10人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务
6、人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析199019801960200011人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价创新优化12HR角色定位13领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织 e目标管理团队管理业务流程员工辅助 计划(EAP)冲突管理
7、员工沟通劳动关系人才信用 与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与 知识流失管理知识与信息 共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序 与方法外部专家 管理（外包）14HRM职能的变化 人力资源部门的新定位10203040403020101020304040302010变革推动 者员工谏言者行政专家策略伙伴 现有的职能 理想的职能15为开发远景目标和价值提供 咨询； 高级管理团队成员创造联合 解决方案； 把人力资源实践与战略相联 系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战 略；交流沟通
8、新德方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意管理变革和 交流沟通战略领袖部门专家员工倡议人力资资源管理的角色定位16组织及人力资源管理17毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成 部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人 力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克.波特教授的企业价值链18在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源 已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务
9、战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代19经营人才经营客户企业的可持 续性发展顾客 忠诚顾客 满意为顾客 创造价值 带来利益优异的产 品与服务员工生产 率与素质员工 满意员工需求得 到满足与个 人价值实现企业人力资 源产品服务 的提供企业 人力资源开发 与管理系统企业经营价值链企业经营价值链人力资源 如何来为企业创造价值 20如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不 同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能 力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同
10、层次、不同种类的员 工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精 细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福 利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩 效 人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产 品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主思考21中国企业人力资源管理的典型问 题及其解决思路冗
11、员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾 空降部 队与地面部队的矛盾（重建企 业的价值评级、价值分配体系 ） 创业激情递减，人均效率下降 ，执行力不足 人力资源与企业战略脱节，核 心人才队伍难以形成 绩效管理的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与 结构的困惑) 职业通道狭窄，员工发展舞台受 限(人才价值本位与官本位的矛 盾) 管理者不承担人力资源管理责任 ，领导力不足 经营者的激励与约束（不能、不 为、不法、不续） 人力资源开发的困惑(学习专业 户沟通专业户培训专业户会 议专业户)22网络时代对HR的挑战 INTERNET-顾客关系 INTRANET-员工关系 外部网 -
12、供应商-分销商合作伙伴关系你的人力资源系统是否支持新的人力资源管理策略？人力资源管理与网络的结合 ：在线人力资源管理23网络环境的人力资源规划网络环境的人力资源规划u 企业的人才结构，知识结构，年龄结构u 人力资源政策u以顾问为导向的组织结构（新的部门，部门重要性的改变）u职务革命与信息分配（新的职位，新的工作内容）u网络劳动力市场及吸引，留住人才策略u在线评估与在线培训u薪酬福利设计原则24u人才网站 u公司主页发布 u专业的站点发布 uBBS寻找 u聊天室（qq群、msn、sns）u寻找个人主页 u网上猎头 u自己做猎头网网上招聘方式分享上招聘方式分享25OAOA系统与人力资源管理的结合系
13、统与人力资源管理的结合u 公司内部网的规划（OA系统与工作流）无纸办公室u 规章与制度的宣传，查询u 各部门的任务，主管介绍，新人介绍，总经理的话等u 公告栏与讨论栏的使用u 公文处理流程u 工作报告的处理u 在线报表体系u 在线查询与更新 u 在线薪酬福利申请u 内部征才26在线培训与企业网络大学在线培训与企业网络大学u 知识共享u 在线培训u 企业网络大学知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术27知识管理知识管理u 有效地连接“知道者”和“需要知道者”u 认知员工的综合技能，经验和专长；及时地为合适的人提供所需的知识u 转化个人知识为组织知识u 确保知识为每个人运用u
14、 创造一个不断学习的企业（学习型组织）：一个能不断获取，发展和积累知识以增加人力资源服务价值的企业。28在线人力资源诊断与分析在线人力资源诊断与分析u 员工需求调查u 培训需求调查u 员工满意度调查u 组织管理水平评估u 在线人力资源分析29金树松老师：HR的救赎 “人力资源的人不干人事。”这是一些业务部门和技术部门对HR部门的调侃。人力资源工作者站在公司立场 办事，难免为了公司争取利益，在其他部门人看来，就是侵犯了利益。如果人力资源工作者得到全公司员 工的赞赏，那就麻烦了。拿公司的资源收买人心，相当不职业。 有一位人力资源资深经理告诉我，有时候，明明按照老板的意思去做，结果被其他部门投诉，老
15、板也不管 ，只把压力传递下来。人力资源工作需要同时得到老板和同事的认同，但做到这点谈何容易。如果无法同 时得到民心和君心，请问您选择哪一个去得罪？如果老板骂你，就当自己爹妈在骂吧，人力资源没有当孙 子，已经很不错了。很多时候，老板一有事情，就找HR，不找其他部门，好像人力资源是专业的救火队。 这个现象至少说明两点，HR是老板的“自己人”，只有HR能够帮助老板灭火。 可能您会说，我靠专业说话，而不是靠站队说话。 从我服务过的三个行业中，我看到许多的管理案例。在漫长的救火工作中，HR备受煎熬。我深刻的体会是 人力资源在目前中国的市场，尚不是一个专业。什么是专业？专业就是你代言了自然规律，大家不得不
16、按 照你说的办。如果你代言的是自然规律，企业违反了就要吃亏，吃了几次亏，就认为你是专业的。然而目 前的状况，人力资源无法做到这点。除了人力资源技术的进步不足，更深层的原因是工业革命的管理成果 ，无法在中国“管人”这一领域内规范操作。中国人管人，有自己一套。 HR不靠专业吃饭，如果又无法赢得其他部门经理的支持，就只能靠老板的恩宠活着。他们在企业的出路只 有两条，UP或者OUT，要么上去，要么出去。 我观察了很多企业的人力资源管理者，他们选择了“上去”的道路，于是他们以和珅为榜样，成为老总的全 才助理，熬了一辈子，最终可以上去，修成正果。 我自己选择并体会到了“出去”的全部过程。人力资源工作者出去后，分别去了咨询机构、培训公司、猎头 公司，
