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1、山东鲁能集团有限公司 人力资源管理培训2007年01月美世咨询 北京 此文件包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供鲁能集团公 司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可， 其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制2培训目的n本次培训希望大家能够：对人力资源基础平台-3P理念有基本的认识对岗位、岗位设置基本原则；对绩效管理、薪酬管理的理念有 初步的了解重点理解美世的评估工具IPE，并学会使用3培训内容n美世人力资源管理3P模型介绍n岗位与岗位评估介绍n绩效管理与薪酬管理介绍4美世人力资源管理3P模型介绍5美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架n通过岗位描述与岗位评估进行 职责
2、管理，进而将人力资源管 理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行 目标管理，进而将人力资源管 理与运作结合起来n通过薪酬体系进行报酬管理， 进而将人力资源管理与经营结 合起来n通过员工发展进行能力管理， 进而将人力资源管理与人结合 起来未来组织分析 能力建模与评估组织调整 组织结构付薪能力分析 总体薪酬结构企业目标评价 结果分布企业目标分析 目标分配组织分析 职责分配岗位澄清人才发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理6Role Clarification 岗位澄清Position Evaluation 岗位评估Objective Setting 目标设定
3、Performance Review 业绩评估Compensation 薪酬Person Development 人才发展三个管理角度Resources Resources InventoryInventory资源储备资源储备Resources Resources UtilizationUtilization资源利用资源利用Resources DevelopmentResources Development资源发展资源发展 Control Control 控制控制7Individual Individual ManagementManagement个体的管理个体的管理Future Organi
4、zation Analysis Competencies ProfilingOrganization Fine-Tuning Grading StructureCapacity-to-Pay Analysis Total Remuneration StructureCorporate Performance Review Results MappingCorporate Objectives Analysis Objectives MappingOrganization Analysis Responsibilities Mapping Role Clarification 岗位澄清Perso
5、n Development 人才发展Compensation 薪酬Position Evaluation 岗位评估Performance Review 业绩评估Objective Setting 目标设定三个管理层次第一层8Organizational Management组织的管理Individual Individual ManagementManagement个体的管理个体的管理Future Organization Analysis Person DevelopmentOrganization Fine-Tuning Position EvaluationCapacity-to-Pay
6、 Analysis CompensationCorporate Performance Review Performance ReviewCorporate Objectives Analysis Objectives SettingOrganization Analysis Role Clarification Responsibilities Mapping 职责的分配Competencies Profiling 能力档案Total Remuneration Structure 总体薪酬结构Grading Structure 等级结构 Results Mapping 结果的分布Object
7、ive Mapping 目标的分布三个管理层次第二层9Strategic Management战略管理Individual Management个体的管理Organizational Management组织的管理Person Development Competencies ProfilingPosition Evaluation Grading StructureCompensation Total Remuneration StructurePerformance Review Results MappingObjective Setting Objectives MappingRole
8、 Clarificaton Responsibilities Mapping Organization Analysis 组织分析Future Organization Analysis 组织发展分析Capacity-to-Pay Analysis 支付能力分析Organization Fine-tuning 组织优化Corporate Performance Review 集团业绩评价Corporate Objectives Analysis 集团目标分析三个管理层次第三层10Role Clarification 岗位澄清Position Evaluation 岗位评估Objective S
9、etting 目标设定Performance Review 业绩评估Compensation 薪酬Person Development 人才发展三套管理体系Position Position EvaluationEvaluation岗位评估岗位评估Performance Performance EvaluationEvaluation业绩评价业绩评价Person EvaluationPerson Evaluation人才评价人才评价11岗位部分12岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的组织机构结构部门/单元角色职责范围岗位Position岗位Position岗位Position岗位是组
10、织的最小组成单位13岗位岗位是是: : 岗位是一组工作职责的集合， 岗位必然有明确的工作结果要求、以结果为导向 它属于组织，而不属于岗位任职者 动态的，而又是相对稳定的什么是岗位？14当一名员工离职时，他带走 的是他的管理风格，解决问 题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处岗位的 “功能”，工作的范围和应 付的职责。换句话说，他的岗位仍然存 在什么是岗位？（续）岗位人岗位职级部门经理是一个岗位？还 是财务部经理、法律部经 理是不同的岗位？一个序列的同一个专业层 级也不是一个岗位。 例如专家不是岗位例如人力资源序列中的专 员层级可能包含了薪酬福 利管理岗、组织发展岗岗位一类事一个岗位承担了多组
11、性质 或多个专业领域的工作任 务例如：一个销售办公室的 行政事务岗可能30时间 是文秘工作、30时间是 出纳工作、40时间协助 处理销售单据15影响岗位设置的主要因素部门职责、活动能被部门 岗位所含括部门职责的变动会引起岗 位职责的变动（新增、合 并、取消某项职责）业务程序操作最终落实在岗 位上业务流程的变动会引起岗位 活动的变化（新增、合并、 取消某项活动）是培养专才、全才？是期望流 程严谨还是快速响应等，会影 响到岗位设置和岗位职责部门职 责岗位设 置导向业务流 程岗位设 置/梳理16岗岗位确定的基本要素工作层次职能/专 业领域工作量n在工作流程中承担不同的职责 ，体现分工效率原理和内控要
12、求 ；通过明确的分工获得良好的协 作基础n平衡工作量的安排，体现在企 业、组织的价值创造过程中承担 的贡献n体现人力资源培养和发展的需 求，主要是知识和技能在类别和 水平要求上的差异；17岗岗位设设置的基本原则则n因事设岗原则：即根据工作内容进行岗位设置与调整，而不是因人设岗n职责和能力要求相近原则：在工作内容组合中，既要考虑职责和能力要求的相近性 ，也要尽可能区分职责和能力要求的难度，尽量将高端职责整合在一起，低端职责整合 在一起，以利于形成岗位层级和阶梯n工作量相对饱满原则：即一个岗位至少是一个员工100%相对饱满的工作量；由于 岗位职责相同，但工作量超过一个员工饱满的负荷，则应该为同一岗
13、位配备多于一个员 工的人数，即所谓的“一岗多人”；一个岗位的长期存在必须有基本饱和的工作量；在岗 位设置中对于工作负荷不够的情况下应该合并要求相近的岗位n风险约束原则：在职责划分和岗位设置时，要遵循内控和风险管理的要求，确保岗 位之间存在合理的风险约束作用；如财务部中的会计与出纳分开n最少岗位数量原则：既考虑最大限度节约人力成本，又要尽可能缩短岗位之间信息 传递的过程，以减少“滤波”效应n管理跨度：通常，一个下属范围在五至八名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这 样能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能18总经理副总经理副总经理处经理岗 位副处经理岗 位岗 位岗 位处经理副处经理
14、岗 位岗 位岗 位岗岗位设设置的案例启示19n什么是岗位说明书：岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、任职要 求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。n岗位说明书的基本内容：岗位基本信息：明确岗位基本属性和从属关系岗位目的：岗位存在的价值或意义岗位权限：岗位所承担/拥有的人事权限岗位工作职责：岗位所承担的职责范围，以及时间分配岗位工作网络：岗位工作过程中发生联系的主要的内外部主 体岗位任职要求：承担并完成本岗位工作最基本的条件，包括 ：教育、经验、知识、技能等岗位说明书是岗位设置的载体20岗位说明书编写原则n对岗不对人n一岗多人，写一份岗位说明书n定期回顾与修改21岗位说明书模板
15、从六个方面对岗位进行完整地描述部分 1-基本信息部分 2-岗位目的部分 3-人事权限部分 4-工作职责部分 6-任职要求部分 4-工作职责部分 5-工作网络22岗位说明书(1)岗位基本信息23岗位说明书(2)岗位目的“该岗位为什么存在？”按照统一的句式要求需要根据对岗位的理解撰写24岗位目的撰写 回答以下问题从而描述出岗位目的n该岗位对企业带来的价值是什么？岗位工作产生的主要结果或业绩目标是什么？岗位在部门工作中的作用或使命？n有什么限制条件？这些目的和工作是在什么条件下完成的？岗位工作遵循什么样的限制？n结果是如何完成的？结果是如何实现的？通过完成哪些事情或流程得到这些结果？为了保证公司人力
16、资源总量、结构和素质符合公司战略和业务发展的需求，根据公司发展战 略与业务需求，建立健全相应的人力资源战略规划、管理制度与方案并组织实施部门职责撰写25岗位目的一般描述方法做什么在/根据 Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 素质 Service 服务 . Policy 政策 Principles 原理 Guidelines 准则 Supervision 日常监督 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 为了为了，在/根据，做。With What Objectives 目标?Within Which Limits 限制?Why Does The Position Exist? 岗位存
